Blog / Türkiye 2023? Hedefinde KOBİ´lerde Yapısal Dönüşüm Nasıl Olmalıdır?
Türkiye 2023” Hedefinde KOBİ´lerde Yapısal Dönüşüm Nasıl Olmalıdır?
Dr. Mustafa Kemal AKGÜL - Sanayi ve Teknoloji Uzmanı
Giriş
Dünyada gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerin neredeyse tamamına yakınında, küçük-orta boy işletmeler yani kısaca KOBİ’ler ülkelerin istihdamında ve yenilikçi üretiminde oldukça ağırlıklı yer tutmaktadırlar.
Amerika Birleşik Devletleri’nde (ABD) Silikon Vadisi olarak bilinen California San Francisco, (San Jose, Irvine bölgeleri- 1986) ile İngiltere (Thames Vadisi, 2006), Almanya (Hessen, Bavyera, Bremen 1999) Fransa (Strasbourg Alsace 2000) Japonya (Tsukuba Science City 2000) ve Kore (Daedock ulusal Ar-Ge özel bölgeleri 2000) gibi ülkelerdeki teknoloji geliştirme bölgelerinde kurulmuş bulunan işletmelerin tamamı başlangıçta KOBİ niteliğindeki işletmelerdir.
Gelişmiş ülkelerde son 50 yıldan bu yana rekabeti oluşturan ve süren değerler nasıl yenilikçi çalışmalarla ortaya çıkan ileri teknolojiler olmuş ise bundan sonraki yıllarda da ileri teknolojinin kendi kendini geliştiren yenilikçi dinamizmi bu süreci devam ettirecek gibi görünmektedir.
Bugün itibarı ile uluslararası boyutta dışsatım rekabetini belirleyen en önemli unsurlar yenilikçilik ve kalitedir. Bu rekabet teknolojileri göreceli olarak eski olan ülkeler için yıkıcı boyutlara ulaşmış bulunmaktadır.
Yenilikçilik ve bunun doğal üretim dönüşümü olan ileri teknolojinin sürdüğü uluslararası rekabetin dalga büyüklüğünün azalması, ancak uluslararası düzeydeki oyuncu sayısının yeterince artması ile mümkün olabilecektir. Diğer bir söyleyişle, uluslararası rekabette ne kadar çok ülke yenilikçi ürünleri ile var olabiliyor ve üretimlerini dengeleyebiliyorsa işte o zaman uluslararası rekabetin dalga büyüklüğü de diğer ülkeler için yıkıcı olmaktan uzaklaşmış, normalleşmiş olacaktır.
“Türkiye 2023” Hedefinde KOBİ’lerde Yapısal Dönüşümün Gerekçeleri
“Türkiye 2023” için konulan ekonomik hedeflere ulaşabilmemiz için başta bu hedefe ulaşmamızı sağlayacak nitelikli işgücü birikimini sağlamakla birlikte KOBİ’lerin, çalışmalarını verimlilik odaklı olarak yürütmeleri elzem görülmektedir.
Yurt içi ve yurt dışında gelişmekte olan hizmetler sektörümüzü dışarda tutarak; kurulu sanayi ve tarımsal üretim gücümüzü esas aldığımızda 2023 hedefleri için belirlenen milli hâsıla, dışsatım vb. rakamlarına ulaşabilmemiz için bugünkü üretim rakamlarımızın üç kat artış göstermesi gereği açıkça görülmektedir. Bu ise hem tarım alanlarının yetersizliği, hem de hala KOBİ’lerimiz büyük çoğunluğunun geleneksel yöntemlerle katma değeri düşük ürünleri üretmeleri nedeni ile imkânsız olarak değerlendirilebilmektedir.
Bu nedenle 2023 hedefleri içinde en temel söylemimiz olan “Dünyanın en büyük ilk 10 ekonomisi içinde olmak” ülküsüne ulaşmak için. Çalışan başına verimlilik oranımızı bugünkü değerinden en az iki kat oranda artırmamız gerekmektedir. 2009 rakamları ile ABD’de çalışan bir kişinin “çalışılan saat başına hasıla oranı” 100 birim olarak kabul edildiğinde, OECD ülkelerindeki bu oran % 76, Almanya’da 93, AB Ülkelerinde ortalama 88, Türkiye’de ise 44 olduğu görülmektedir. İşte bu göstergelerin ifade ettiği gerekçelerden dolayı KOBİ’lerimizin “verimlik odaklı yapısal dönüşümleri” oldukça önemli görülmelidir (ABD, OECD, Türkiye Üretkenlik Karşılaştırması, 2009).
Geleneksel anlayışla piyasa odaklı üretim yapan KOBİ’lerimizin çalışma anlayışları, “uluslararası rekabette varoluş kavramını” algılamadığı sürece, KOBİ’lerimizin Türkiye 2023 hedefi için belirlenmiş ölçeklere ulaşmamızdaki katkılarının öneminden söz edilemez.
Türkiye’de son yıllarda bazı ekonomik çevrelerde sözü edilen “verimlilik kavramı gelişmiş ülkelerde önemini yitirmiştir, asıl olan inovasyon odaklı büyümedir” söylemi, “verimlilik” kavramının hala ülkemizde çok yanlış bilindiğinin bir kanıtıdır.
“Doğru işleri yapmak”, “İşleri zamanında, doğru biçimde ve kaliteli yapmak…” ve bunun gibi birçok tanımlanmasının yapılacağı “verimlilik öğretisi” temelde sistemleri ve organizasyonları değil, insanın niteliğinin geliştirilmesine odaklanan bir kavramdır. Verimlilik eğitimleri insana, verimli olmayı bir ideal, hatta tükenmeyecek bir tarz olarak benimsetmeye çalışır. Bu nedenle verimli insanın, verimli organizasyonların içinde sistem gelişimi ve yenilenmesi dönemsel değil süreklidir.
Bu yönüyle de yenilikçi yaklaşımlar aslında verimlilik yaklaşımlarının da temelini oluşturur. Bu tanım ve yaklaşımlar uluslararası boyutlarda gittikçe artan düzeyde kabul görürken; “verimliliği modası geçmiş bir ekonomi yaklaşımı” olarak yorumlamaya çalışan çevrelerin ne kadar yüzeysel bir kalkınma yorumu içinde oldukları açıkça görülebilir. Verimlilik = sürekli yenilenme, yani yenilikçiliktir.
Makalede kısaca; “Türkiye 2023” hedefleri hatırlatılarak, bu hedeflere ulaşmada Türkiye’nin dinamikleri gözden geçirilerek, 2023 hedefine ulaşmada bu dinamiklerin yeterlilikleri değerlendirilecektir.
Bununla birlikte Türkiye ekonomisinin gelişmesinin temel dinamiklerinden olan, ülkemiz istihdamında ve ihracatında önemli katkıları olan, işletmelerimizin yaklaşık % 99’unu oluşturan Türkiye’deki KOBİ’lerin yapısal dönüşüm ihtiyaçları aşağıda yer alan başlıklar çerçevesinde açıklanabilmektedir. Bu başlıklar aynı zamanda “Türkiye 2023” hedefinde KOBİ´lerde yapısal dönüşüm nasıl olmalıdır? Sorusuna da cevap verebilmektedir.
Nitelikli İşgücü Dönüşümü
Endüstrileşmiş ülkelerde iş dünyasında beyaz yakalılar, mavi yakalılar tanımlamasına en yoğun olarak ikinci Dünya savaşı sonrasında rastlamaktayız. 2. Dünya savaşı sonrasında bir taraftan savaş yaraları sarılmaya çalışılırken, diğer yandan da tüketicilerin taleplerine yetişebilmek için üretimde büyük ölçekte artışlar gerçekleşmiştir. Üretimde büyük hacimli artışlar olurken diğer yandan da kalite kavramı üretim sürecinin ayrılmaz parçası haline gelmiştir. Bu nedenle aslında mavi yakalı beyaz yakalı tanımlaması insanların yaptığı işe göre sınıflandırılmalarından daha çok görev ve iş tanımıyla doğrudan ilişkili bir tanım olarak görülmektedir.
Bu bağlamda Türkiye’de Avrupa ülkelerinde geçen yüzyıllarda yaşanmış olan sanayi toplumu dönüşümü (radikal bir toplumsal dönüşüme neden olmasından dolayı bilim çevrelerinde sanayi devrimi olarak adlandırılmaktadır) yaşanmadığından, Türkiye’deki çalışan kesimlerin içinde bir zümre oluşturabilecek yapıda bir mavi yakalı çalışan sınıf oluşumu Avrupa ülkelerinden neredeyse bir yüzyıl sonra oluşmaya başlamıştır. Bunun nedeni Türkiye’de ağır veya hafif sanayi yatırımlarının ancak 1930’lu ve 1950’li yıllarda kısmen yapılabilmiş olmasıdır.
Bununla birlikte, Türkiye’deki zanaatkârlar ile belirli iş kollarında kendi işini yapan serbest çalışan kesimler, Avrupa’da tanımlandığı biçimde hiçbir zaman mavi yakalı çalışan zümresi olamamışlardır. Bunun nedenleri ayrı bir tartışma ve makale konusu olmakla birlikte; Türkiye’de mavi yakalı çalışanların bir zümre oluşturmalarındaki gecikmenin nedenlerinden en başlıca olanları; teknik eğitimin Türkiye geneline yeterince yaygınlaştırılmaması, kişisel girişim bilincinin yetersizliği ile çalışanların sosyal güvenlik bilincine yeterince sahip olamamalarıdır.
Başta küçük ve orta ölçekli işletmelerimiz (KOBİ) olmak üzere, genel olarak ülkemiz iş hayatında bu nedenlerin yol açtığı “nitelikli iş gücünün yeterince oluşamaması sorunu” içinde bulunduğumuz 2013 yılında bile önemli bir sorun olarak görünmektedir.
Bir kere daha vurgulamak gerekirse, nitelikli iş gücünün tanımı içinde işe ilişkin yeterince bilgiye sahip olmanın yanı sıra, iş sorumluluklarını yerine getirmedeki yüksek sorumluluk anlayışı ve çalışanın iş yerine sadakati de yer almaktadır. Bu nedenle ülkemizin 2023 hedefine ulaşmada en büyük payı olacak KOBİ’lerimizde nitelikli iş gücünün bir an önce oluşabilmesi için, yaygın ve örgün eğitim kurumlarında yapısal dönüşümler yapılarak, yerel üniversitelerin yakın desteği ile “nitelikli iş gücü eğitimi” seferberliğine başlanılması kaçınılmaz görülmektedir.
Yönetimsel Dönüşüm
KOBİ’lerin tamamının bir aile işletmesi veya kişisel girişimlerden oluştuğu bir gerçektir. Endüstrileşmiş ülkelerde de durum bu yöndedir. Ancak, Türkiye’de KOBİ’lerin yönetilmesi bir profesyonel işletmeden daha çok bir aile işyeri biçiminde yönetilmektedir. Ülkemizdeki birçok işletmede “işletme değerleri” ile “aile ilişkilerindeki duygusallık” iç içe yer almakta bu da profesyonel yaklaşımla işletmelerin yönetiminde önemli bir engel teşkil etmektedir. 2023 hedefine koşacak olan ülkemiz KOBİ’lerinin aile değerleri ile işletme değerlerini birbirini tamamlayan ve güçlendiren profesyonelliğe dönüştürülmesi oldukça elzemdir, bunun için KOBİ’lerimizde yönetim anlayışı ve işe bakış biçimleri “iş ekseninden, aile değerlerine bakış” olarak ele alınabilmelidir. Bu çerçevede KOBİ yöneticisi bir aile büyüğü ise bundan sonraki 2. neslinin işletmelerde görevlendirmeleri, kabiliyet, eğitim yeterliliği, liyakat ve çalışma performansı esaslarına göre yapılabilmelidir.
Organizasyonel Dönüşüm
Yukarıdaki paragrafta açıklanmaya çalışılan yönetimsel dönüşümü sürekli kılacak araçlardan en önemlisi işletmelerde organizasyonel dönüşümdür. Türkiye’de işletme sahiplerinin birçoğunun ve dolayısı ile de KOBİ yönetimlerinin en çok direnç gösterdikleri konu, işletmelerinde organizasyonel dönüşümün yapılmasıdır. KOBİ’lerde organizasyonel dönüşüm, en yalın tanımı ile kurumsal yönetim yapılanmasının kurulmasıdır. İşletme danışmanlarının KOBİ sahiplerine veya yöneticilerine ısrarla “yönetsel zamanının artması, iş kayıplarının azalması ve rekabetçi işletmeye geçilmesi” amaçları için yapılmasını zorunlu gördükleri organizasyonel dönüşümüne ülkemizdeki KOBİ sahipleri iki nedenle sıcak bakmamaktadır. Bunlardan birinci bakış biçiminde organizasyonel yapılanma; yönetilmesi zor, karmaşık hatta yönetim erkinin azalması gibi algılanabilmekte, ikinci bakış biçiminde ise organizasyonel yapılanma yönetimde keyfiliğe ve durumlara göre yönetim davranışına engel olabilmektedir. İkinci bakış biçimine göre işletme sahiplerimizin önemli bir kısmı kendilerini; yazılı belgelerin öne çıktığı, gündemli, tutanaklı toplantıların var olduğu, yönetimsel sorumluluğun ve saydamlığın öne çıktığı bir organizasyon dönüşümüne kendilerini hazır hissetmemektedirler.
2023 hedefine koşan Türkiye’nin KOBİ sahipleri ve yöneticileri; yönetimsel sorumluluklarına daha çok haiz, profesyonel bir ekiple çalışan, yönetimsel zamanı daha çok olan ve bu zamanı işlerini geliştirmede ve yurt dışına açılmada kullanan kişiler olmak durumundadırlar. İşte bu nedenle 2023 hedefine koşan KOBİ’lerimizin tamamı kurumsal yönetim yapılanmasını tamamlamak zorundadırlar.
Finansman İhtiyaçlarının Karşılanması
Türkiye’deki KOBİ’lerin önemli bir kısmı banka ile çalışmamakta, hatta bilinçli olarak bankalardan uzak durmakta, kendi öz sermayeleri ile işlerini yürütmeye çalışmaktadır. Bankalardan finansman sağlamaya yönelik isteksizlik Türkiye’nin batısından doğusuna gidildikçe artmaktadır. Özellikle ülkemizin orta ve doğu kesimlerinde yaşayan girişimciler ve KOBİ sahipleri banka faizlerinin varlığı ve bankaların esnek olmayan bürokratik yaklaşımları nedenleri ile bankalarla çalışmaktan uzak durmaktadırlar. Dünya boyutundan bakıldığında girişimciliğin ancak uygun finansman modelleri ile gelişmekte olduğu açıktır. Gelişmiş ülkelerde KOBİ’lerin büyük işletmelere dönüşümleri ancak finansal araçların doğru kullanılması ile mümkün olmaktadır. Bu nedenle, gelişmiş ülkelerde olduğu gibi, doğrudan ve dolaylı finansman araçlarının geliştirilerek ülkemiz KOBİ’lerinin sermaye yetersizliği giderilebilmelidir. Bunun için ise; katılımcı bankacılık, KOBİ’ler için sermaye piyasası kurulumu (özel nitelikte borsa) uluslararası fonlara kolay erişim, çok uluslu ortaklıklar, proje ortaklıkları, risk sermayesi araçları ve benzeri finansman modelleri hızla hayata geçirilerek büyüme yolunda emin adımlar atmakta olan KOBİ’lerin sermaye sorunları çözümlenmelidir.
Destek ve Teşvik Sistemleri
Türkiye’de KOBİ’lere yönelik birçok destek ve teşvik sistemleri uygulanmaktadır, bunlar kısaca gelişmişlik farklılıklarına göre bölgesel teşvik sistemlerinden başlayarak, girişimcilik destekleri, Ar-Ge ve yenilik destekleri, yurt dışında tanıtım destekleri ve benzerleri sayılabilmektedir. Bütün bu destek ve teşvik araçları belirli amaçlar için doğru sayılabilecek araçlardır.
Ancak bulunduğumuz 2013 yılından 2023 yılına baktığımızda 10 yıl gibi çok az bir zamanın kaldığı göz önüne alınırsa, ülkemiz KOBİ’lerinin bu on yılda yüksek bir performansla çalışmasını hedef edinmek durumundayız.
Bunun içinse bütün KOBİ’lerin ortak bir payda da ele alındığı teşvik sistemlerinin yanı sıra uluslararası rekabette Türkiye KOBİ’lerini öne çıkartacak, uluslararası ticarette daha çok pay alabilecek, sektörel teşvik sistemleri uygulamaya alınmalıdır.
Birlikte Çalışabilirlik
KOBİ’lerin uluslararası rekabete dirençli olabilmeleri için kurumsal yönetim yapılanmalarının yanı sıra yenilikçi üretim yapabilme yetkinliğine ulaşmaları bir gerekliliktir. İşletmelerin yenilikçi üretim kapasitelerine ulaşmaları ise ancak araştırma-geliştirme kabiliyet ve kapasitelerinin gelişmesi ile mümkündür.
Ülkemizde KOBİ’lerin yeni ürün geliştirmedeki yaklaşımları genellikle imitasyon veya bilinen ürüne bir değer katma biçiminde olmaktadır. Bu tür ürün geliştirme veya yenileme faaliyetlerini KOBİ’ler kendi iş gücü kaynakları ile yapabilmektedirler. Fakat konu yenilikçi ürün olunca KOBİ’lerin bu tür faaliyetlerini üniversiteler veya benzeri araştırma kuruluşlarından destek almadan yapabilmeleri oldukça zordur. Bu durumda KOBİ’lerin üniversitelerle birlikte çalışabilmeleri için iş yapabilme biçimlerindeki farklılıkların giderilmesi veya azaltılması söz konusu olmaktadır. Bunun yolu ise birlikte çalışabilme kültürünün KOBİ’lerimizde geliştirilmesidir. Birlikte çalışabilirlik kavramı, işletmeler arasında veya işletme-araştırma kuruluşları arasında ortak proje faaliyetlerinde bulunma ve başarılı sonuçlar elde etmeye yönelik her türlü gelişim uygulamalarıdır.
Uluslararasılaşma
Türkiye’nin 2023 kalkınma ve gelişme düzeyi hedefleri içindeki küresel ekonomik hedefimizi hatırlayacak olursak “Dünyanın en büyük ekonomilerinden ilk onu içinde yer alabilmek” söylemini görmekteyiz. Bu söylemin içindeki mesaj bile doğrudan ülkemiz işletmelerinin ve tabii ki KOBİ’lerinin önemli ölçüde uluslararası piyasalara açılmış olmalarını öngörmektedir. Bugün itibarı ile KOBİ’lerimiz, son yıllarda yoğun olarak verilen uluslararası tanıtım ve fuar katılımı desteklerine rağmen henüz yeterli sayıda uluslararası piyasalara açılmış değillerdir. Gerçekte, KOBİ’lerimizin uluslararası piyasalara açılmaları ile uluslararası bir işletme olmaları benzer atılımlar gibi görünse de gerçekte bu iki kavram birbirinden farklıdır. Uluslararası rekabette aslolan bir KOBİ’nin uluslararası piyasalara açılması değil, uluslararası bir işletme olabilme yeterliliğine kavuşabilmesidir. Bunun temel göstergesi ise uluslararası düzeyde bilinir bir marka olabilmektir. Türkiye KOBİ’lerinin uluslararası marka olabilmesi için var olan markalaşma çalışmalarını destekleyecek özellikte, seçilmiş sektörleri 2013 hedefine taşıyabilecek on yıllık özel bir markalaşma stratejisi belirlenmelidir.
Sonuç ve Öneriler
2023 Hedefini Olimpiyat Oyunlarına Hazırlık Gibi Görebilmek?
• Günümüzden 10 yıl sonrasına karşılık gelen 2023 yılını; ekonomik ve sosyal gelişmişlikte bir Dünya devleti olabilme hedefi olarak ortaya koyan ülkemiz, çok uzak olmayan bir süre içinde çok büyük projeleri hayata geçirmek durumundadır. İşletmelerin uzun yıllar hayatta kalabilmeleri ancak rekabet edebilme yeterliliği ile doğrudan ilgilidir. Rekabet edebilmenin temelini ise yenilikçi üretim yapabilme kabiliyeti belirlemektedir.
Bu konuda Kore’nin 1996 yılında ilk örnekleri ile uygulamaya koyduğu KAIST (Korea Advanced Institute of Science and Technology) modeline benzer, ileri teknoloji üretimini amaçlayan “Ar-Ge ve yenilik uygulamaları” üniversitelerimizin de doğrudan içinde yer alacağı bir yapılanma ile kurumsallaştırılmalıdır.
• Başta KOBİ’lerimiz olmak üzere bütün işletmelerimizin; yapısal gelişim ve dönüşümleri uluslararası rekabette dirençli olabilmeleri yönünde geliştirilmelidir. Bunun için KOBİ’lere verilecek teşvik ve destekler yıllardan bu yana süregelen; sadece para ve vergi kolaylıkları desteği ile sınırlı olmayan olimpiyatlara hazırlanan sporcular gibi her bir sektör için belirlenmiş daha özelleşmiş destekler ve teşvikler ile güçlendirilmelidir.
• KOBİ’lerimizin kolaylıkla erişebileceği, ancak içerisinde proje yönetimi ve denetimlerinin de yer alacağı yatırım ve iyileştirme amaçlı finansman modelleri kurulmalı ve finansman kuruluşlarından alınacak sermayeler ile KOBİ’lerimizin gelişebilme kapasiteleri artırılmalıdır.
Yararlanılan ve Önerilen Kaynaklar
1. Verimlilik Genel Müdürlüğü, Anahtar Dergisi, Kasım 2012 Sayı: 287
http://anahtar.sanayi.gov.tr/tr/news/kobiler-ve-girisimcilerin-turk-ekonomisindeki-yeri-ve-onemi/261
2. Dünya Ekonomik Forumu Küresel Rekabetçilik Raporu 2012- 2013’e Göre Bir Değerlendirme,
http://ref.sabanciuniv.edu/sites/ref.sabanciuniv.edu/files/rk2012_rapor_rekabet_trkd_2012.pdf
3. KAIST (Korea Advanced Institute of Science and Technology)
http://www.kaist.edu/english/03_academics/01_depart_06.php?pt=7
4. İnovasyon ve rekabet odaklı kalkınma,
http://www.arastirma.boun.edu.tr/arastirma.php?a_l=tr&p=261
5. KOBİ’lerin Türk Ekonomisine Etkileri, Zerrin ÖZBEK,
http://www.mfa.gov.tr/data/Kutuphane/yayinlar/EkonomikSorunlarDergisi/sayi31/Zerrin%20ozbek.pdf
6. KOBİ’lerin sorunları, TOBB ,http://haber.tobb.org.tr/ekonomikforum/2011/02/072-073.pdf
7. Verimliliği Artırma Projeleri (VAP), Kapsamında yapılan araştırma sonuçları; (1998-2010) KOBİ’lerin Yönetimsel ve Rekabet Edebilirlik Sorunları (VAP İl Proje Sonuç Kitapları, Verimlilik Genel Müdürlüğü Kütüphanesi)
