Blog / Danışmanlık hizmetinin başlangıcında planlar iyi yapılmalı, hizmet verilecek firmanın ilgili konudak
Danışmanlık hizmetinin başlangıcında planlar iyi yapılmalı, hizmet verilecek firmanın ilgili konudaki durum fotoğrafı iyi çekilmelidir
HİDROMEK A.Ş. Genel Müdürü Hasan Basri Bozkurt, TURQUALITY Proje Müdürü Haluk Dingiloğlu ve İnsan Kaynakları Müdürü Eliz Sinem Sahillioğlu ile gerçekleştirilen röportajı sunuyoruz.
Hasan Basri BOZKURT HİDROMEK A.Ş. Sahibi ve Genel Müdürü Danışmanlık hizmetinin başlangıcında planlar iyi yapılmalı, hizmet verilecek firmanın ilgili konudaki durum fotoğrafı iyi çekilmelidir
,
HİDROMEK A.Ş. olarak hangi konularda danışmanlık hizmeti aldınız?
Dingiloğlu - 2007 yılında Turkuaz Projesi kapsamında danışmanlık hizmeti almaya başladık. Bir danışmanlık firmasından mevcut durum analiz yapması ve stratejik iş planı amaçları doğrultusunda bir rapor hazırlaması istendi. Bu raporla, HİDROMEK’in fotoğrafı çekildi.
Diğer taraftan dokümante edilen stratejik iş planının nasıl uygulanacağı ile ilgili bir çalışma yapıldı. Bu, Turkuaz Projesi’nin olmazsa olmaz izlenecek yoludur. Elimizdeki bu plana uygun olarak başka bir danışmanlık firması ile “kurum ve marka stratejileri” adı altında bir projeye başladık. Devamında yeni bir paket program alımıyla Kurumsal Kaynak Planlaması (Enterprise Resource Planning - ERP) projemizi yeniledik. Sadece paket programı almak yetmiyor, tasarım ve reklamasyonla ilgili kısmı da yenilemek gerekiyor; bu konuda da başka bir firmadan danışmanlık aldık. 2011 yılının Mart ayında başlayan ve birinci aşaması tamamlanan projenin, şu anda ikinci aşama çalışması devam ediyor.
Danışmanlık firması seçiminde hangi yöntemi uyguladınız?
Dingiloğlu - Öncelikle, başvuran firmaların referanslarını değerlendirdik, Ancak, ilk firmada referanslar uygun iken, fiyat da önemli bir kriter olarak ortaya çıktı.
Bu firmalara, sektörünüzde faaliyet gösteren diğer firmalara sorarak mı ulaştınız?
Dingiloğlu - Tabii ki. Benzer hizmetleri sunan firmaları araştırdığınızda zaten belirli firmalar öne çıkıyor. Referans listelerini aldığınızda sadece şu olabilir: Referans listelerinden firmaların konunuzla ilgili benzer çalışmalar yapıp yapmadıklarını sorgularsınız. Hangi danışmanlık, firmasından hizmet alarak yapalım diye soruyorsunuz, onlar size yardımcı oluyorlar. Siz de önerilen firmalarla görüşmeler yapıyorsunuz. Sonra tercih edilen danışmanlık firmasının proje ekibiyle bir araya geliyor ve kapsamlı görüşmeler yapıyorsunuz. Onların yetkinliklerini anlamaya çalışıyorsunuz. Sahillioğlu - Danışmanlık konusuyla ilgili faaliyet gösteren büyük firmalardan teklif istiyorsunuz. Onlar size konuyla ilgili içerikler ve danışmanlarının özgeçmişlerini gönderiyor, bir de referans listesi gönderiyorlar.
Biz de uygun firmalara ulaşarak konuyla ilgili daha detaylı bilgilerine ulaşıyoruz. Danışmanlık firmalarına belirli beklentilerle gidiyorsunuz.
Firmalarla yaptığınız görüşmelerden sonra beklentilerinizin yeniden tanımlandığı oldu mu?
Dingiloğlu - Bazı eklemeler, ilk tanımlamada gözden kaçırdığımız noktalar, onların bize tavsiye ettiği, bizim de revize ettiğimiz durumlar tabii ki oldu.
Projeler tamamlandıktan sonra eksik noktalar olduğunu ve danışman firmanın sizi bu konuda uyarmadığını fark ettiğiniz oldu mu?
Dingiloğlu - Şöyle bir şey oldu: Proje tamamlandıktan sonra dönüp baktığınızda projenin başında tanımladığımız yere gidemediğimizi gördük. Bu durumun gerekçelerinin bir kısmının onlardan, bir kısmının da bizden kaynaklandığını düşünüyoruz.
Bir daha böyle bir hizmet alsaydınız nasıl bir yol izlerdiniz?
Dingiloğlu - Sadece şunu söylemek istiyorum: “Bir proje yapacaksanız, tanımlama anlamında da, ihtiyaçları belirleme anlamında da önce kağıt üzerinde projeyi bitireceksiniz.” Projelerde, sorunları tanımlama safhası daha uzun süre almalı ancak bu aşamaya yeterli süreyi vermiyoruz sonra da projenin ilerleyen aşamalarında düzeltmeler yapmaya çalışıyoruz. Bu sefer maliyet yükseliyor, zaman kaybı oluyor. Proje planının, sorunların tanımlanmasının, başlangıç ve bitiş tarihlerinin çok net olması lazım hedeflerin uygulanabilir ve varılabilir olması lazım.
Bizler, proje sürelerinden çok sapıyoruz. Örneğin, bir projede üç aylık sapmamız oldu.Bunun nedeninden bahseder misiniz?
Dingiloğlu - Nedeni, beklediklerinizin o tarihe yetişmemesi. Projenin bitmesi gereken tarihten bir ay önce bu gecikmenin olacağını fark ettik ve frene basıp projeyi üç ay öteledik. Dolayısıyla kaynaklarınızı seferber etmişsiniz ve yeni bir sisteme geçmek için en iyi dönem olan yılbaşını seçmişsiniz, hepsi kayboldu. “Bir daha böyle bir projede ne yaparsınız?” derseniz; “Proje planına beklentilerimizi net koymalıyız, seçilecek ekiplerde, çalışacağımız kişilerde daha titiz olmalıyız” derim. Çünkü bahsettiğimiz iki önemli projede de bize hizmet veren danışmanların yetkinliklerinin uygun olmadığını gördük. Örneğin bir projede çok fazla danışman değişikliği oldu, bu sektörel bir gerçek ama biz bunu böyle bir projede daha önce çalışmadığımız için fark edemedik.
Meğerse yazılım dünyasında yazılım danışmanları firmalar arasında transferler, serbest çalışmaya geçmeler ve taşeron çalışma gibi yöntemlerle sürekli yer değiştirirlermiş. Danışman değişimi, bizde proje ilerlemesinde yavaşlama, zaman ve performans kaybına neden oldu.
Başka ne gibi sorunlar yaşadınız?
Bozkurt - Kısa süreli çalışmalarda değil ama uzun süreli danışmanlıklarda, danışman firmalar teşhis için gerekli olan mevcut durum analizine yeterince zaman ayırmadan işe başlamak istiyorlar. Bir an önce işi alabilmek için gerekli ön çalışmayı yapmadan, tekliflerinin bir an önce kabul edilmesini istiyorlar. İşi aldıktan sonra sorunun gerçek büyüklüğünü fark ediyorlar ama önceden hatalı planlama yaptıkları için de hedeflere ulaşmada sorunlar yaşanıyor. Hatanın fark edilmesinden sonra bizim açımızdan geri dönülmesinin maliyeti daha çok olacaktır.
Aynı süreç tekrar yaşanacak, aynı masraflar tekrar yapılacak. Yani başlangıçta planlar iyi yapılmalıdır. Aldığımız danışmanlık çalışmalarından birinde firma detaylı teşhis çalışması yapmadığı için 2 bin saat olarak planlanan proje süresini, 3 bin saatte tamamlayabildi. Bir de bu firmayla saat ücreti üzerinden anlaşmışsanız, zarar görüyorsunuz. Bu durumda hem onlar sıkıntı yaşadılar hem de bizim bütçemizde olmayan bir harcama ortaya çıktı. Kısaca, danışmanlık hizmeti hangi konuda alınıyorsa, o konuda şirketin durumu danışman firma tarafından iyi analiz edilmelidir.
Kontrolümüz dışında gelişmeler olmasının önüne geçmeliyiz mi diyorsunuz?
Bozkurt - Uzun süreli projelerde gerekli ön hazırlıklar eksiksiz yapılmalıdır. Danışmanlık verilecek firmanın ilgili konudaki durum fotoğrafı iyi çekilmelidir. “Durumu gördünüz, olanaklarımızı gördünüz, bundan sonrası size ait” diyebilmemiz için danışmanlık firmaları durum tespitiyle ilgili en az 15 gün zaman ayırmalılar. Firmalar ücreti karşılığı durum tespit çalışması yaptırmalılar. Danışmanlık firmaları danışmanlık yapacakları firmalarla ilgili kısa süreli inceleme yapıyorlar, tecrübesiz insanları gönderiyorlar, kısa sürede, kabaca bir iki gün harcayarak inceleme yapıyorlar.
Bu kısa sürede de sorunu gerçek büyüklüğü ve tüm faktörleriyle bir bütün olarak fark edemiyorlar. Sonuçta hem onlar, hem de biz sıkıntı yaşıyoruz. Firmalar ön analizi bir ücret dahilinde yaptırmalıdırlar. Tabi ki, kısa süreli danışmanlık ve eğitim çalışmaları için buna gerek yok. Birkaç firmadan teklif alıyoruz, firmamızı birkaç günde inceliyorlar, fakat durumumuzu anlamıyorlar. Süre doldurmak için deneyimsiz insanları gönderiyorlar, sizin zamanınız boşa gidiyor. Onların o deneyimsiz insanları bir şeyler öğreniyor ama her iki taraf da zarar görüyor.
Sahillioğlu - Görev alacak danışmanlar konusunda da baştan anlaşma yapılabilir. Süreci üç bölüme ayırmak lazım. Önce mevcut durum analizi yapılmalı, mevcut durum analizi de yani hazırlık aşaması da asıl proje danışmanlarıyla çalışılmalıdır. Başından sonuna kadar danışmanların değişmemesi ile ilgili özel anlaşma yapılmalı ve ihlali durumunda yaptırımlar eklenmelidir. Dingiloğlu - Aslında bu çözüm yollarına da başvurduk. Danışmanlık yapacak kişilerin özgeçmişlerini aldık; bu kişilerin çalışması konusunda ve proje yöneticileri konusunda anlaştık. Fakat uygulamada şöyle bir şey oldu: Danışmanlığın daha birinci haftasındaydı, proje yöneticisi işten ayrılmak durumunda kaldı.
Yapacak bir şey yok, projeye başlamışsınız, alacağınız bir yaptırım kararının sonuçları sizi de olumsuz etkileyecektir. Zaman geçiyor çünkü, yine başka birini seçiyorsunuz. Danışman firmalarla projelerde çalışırken en önemli kısım mevcut durum analizinin teklif almadan önce yapılmasını istemek olmalıdır. Hasan Bey, “15 gün önceden gelin mevcut durum analizini yapın” diye açık çek de verdi. “Biz bunu iki-üç günde yaparız” dediler.
Tabi bunlar ticari yaklaşımlar, bir an önce projeyi almak ön planda. Halbuki danışman firma mevcut durum analizi için bile etkin bir profil, ön proje çalışmasını uzmanlarla birlikte yapmalıdır. Sonra da “resminizi gördük, beklentilerinizi anladık, bunun karşılığı bu projenin süresi bu kadardır, bu da teklifimizdir” şeklinde yaklaşılmalıdır.
Bir diğer olumsuzluk ise danışman firmaların bünyelerinde ilgilikonuda yeterli sayıda ve nitelikte uzman kişi barındırmamalarıdır. Sanıyorum bunun firmalara maddi getirisi yüksek olduğundan bu sıkıntı hep yaşanıyor. Danışmanlık firmalarından kaynaklanan sıkıntıları tanımladınız.
Sizden kaynaklanan sıkıntılardan da biraz bahseder misiniz?
Bozkurt - Evet, biraz önce anlatılanlar, danışmanlardan kaynaklanan sıkıntılardı. Bir de danışmanların bizden kaynaklı yaşadığı sıkıntılar bulunmaktadır. Biz de hatalar yaptık, danışmanları yönlendirmemiz gereken noktalarda yeterli düzeyde yönlendiremediğimiz için bir çok sıkıntıyı yaşayarak öğrendik.
Organizasyon olarak danışmanlık süreçlerine gerekli katkıyı yaptığınızı düşünüyor musunuz?
Sizden kaynaklanan olumsuzluklar yaşandı ise size göre bunlar nasıl önlenebilirdi?
Bozkurt - Danışman firma en iyi çalışanlarını gönderdi, her şeyi üst düzeyde yaptı ama karşı tarafın da hazırlıklı olması ve her şeyi üst düzeyde yapması lazım. Hizmet alan firma yönetiminin projeyi tüm gücüyle desteklemesi lazım. Ayrıca projede görev alan firma personelinin de yaptıkları işi çok fazla ciddiye alması lazım.
Biz de hatalara düştük tabii. Bizim çalışanlarımız kendilerini günlük işlerinden tam olarak koparıp o işe vermezlerse o proje uzuyor da uzuyor. Sahillioğlu - Sizin için önemli olan projelerde, firmanızda çalışan en iyi kişileri görevlendirmek zorundasınız. Firmayı en iyi tanıyan, süreçlerinizi en iyi bilen kişiler, haliyle en kritik yerlerde çalışan kişiler oluyor. Firmada her gün düzenli olarak yapılması gereken işler de var. Başarı, geride kalan kişilerin bu işleri ne kadar yürütebileceği ile de ilgili oluyor. Her bölümden kritik insanlar projeye katıldı, peki geride kalan işleri yürütecek kaç kişi kaldı? Aynı şekilde projelerde görev almak kişilere artı değerler de katmaktadır. Şayet siz projelerde görevlendirilmek üzere doğru insanları yönlendirmediyseniz, ileride sorunlar yaşayabiliyorsunuz.
Firmalar projelerde yapılacak işin bilincinde olan ve gerçekten firmaya bağlı olan kişileri yönlendirmediyse, edindikleri tecrübeyi başka firmalarda kullanmak isteyenler çıkabiliyor. Yani bir kişi ek bir nitelik kazandıktan sonra tabii ki yeni iş alanı olarak gidebileceği yerler de çok farklılaşabiliyor.
Bu tür durumları önlemek için neler yaptınız?
Sahillioğlu - Biz farklı hazırlıklar yaptık, ilgili birimlerle görüşerek doğru insanları seçtik. Fakat sonuçta kalmak istemeyen kişiyi tutmaya çalışmak da çok doğru sonuçlar vermeyebiliyor. Projeler nedeniyle ortaya çıkan ek iş yükü nedeniyle personel artışına gitmek durumunda kaldık.
Danışmanlık hizmetinin alınma dönemi size göre ne kadar önemlidir?
Bozkurt - Danışmanlık bitmiyor ki, her dönem danışmanlık hizmeti alıyoruz. Dingiloğlu - Bu sektörde sadece danışmanlık aldığımız firmalar değil, üniversiteler de işbirliği konusunda bizim için çok önemlidir. HİDROMEK bu konuda çok açıktır.
Bunu genelleyemem ama öğretim üyelerinin de işin teorisinden dışarıya çıkmak için pek hevesleri yok. Gelip sanayinin içine girmeleri lazım. HİDROMEK için bu kapılar her zaman açık.
Danışmanlık çalışması devam ederken veya tamamlandıktan sonra çalışmanın uygulanması ile ilgili sorunlar ortaya çıkıyor mu? İşler yavaşlıyor mu, yoksa uygulamalar başarıyla devam ediyor mu?
Dingiloğlu - Projelerimiz arasında başarısız olarak tamamlanan da var, başarılı olarak tamamlanan da. Projenin başarısız olarak bitmesinden şunu kastediyorum: Eğer proje firma içinde yaşanamıyorsa, proje başarılamamıştır. Bunun gerekçelerinin hem bizim taraftan, hem danışman firma tarafından kaynaklanan hatalardan dolayı olduğunu konuştuk.
Böyle bir durum olduğunda ne yapmalıyız?
İşi baştan yapmak, yeni yüzler ve yeni kuruluşlarla süreci güncellemek lazım ama elimizde bir birikim varsa bu tekrar hayata geçirilmelidir. Süreci güncelleyerek yeni bir danışmanlık, daha önceki birikimin üzerine devam ettirilmelidir. Bu yol, yaşanmış bir başarısız danışmanlığa yönelik çözümdü. Bir de tamamlanan projelerde yeni personel istihdam ederek uygulanması gereken durumlar vardır. Danışman firma çekildikten sonra projeyi hem yaşatmak, hem de geliştirmek için firma içinden bir grup kurarak uygulama devam ettirilebilir.
Şu anda bizde proje yöneticiliği olarak bu durum sürdürülüyor. “Sadece sorun çıktığında müdahale ederim, uzaktan danışmanlık alarak sorunları çözmeye devam ederim”de denebilirdi ama biz bunu seçmedik. Biz HİDROMEK’in kendi ekibiyle kendini geliştirebileceğini düşünerek planlama yaptık ve bu projelerin uygulama aşamasında da yeni insanlar istihdam edildi.
Danışmanlık kapsamında eğitimler aldınız mı ya da danışmanlıklardan bağımsız olarak kendi eğitim ihtiyaçlarınızı bir şekilde belirleyerek eğitimler aldınız mı? Bu eğitimlerde de benzer sorunlar yaşadınız mı?
Sahillioğlu - Eğitimler aldık, zaten o danışmanlıklara ilk girişler eğitim şeklindeydi. İlk başta kendi jargonlarını, kendi literatürlerini, sistemlerini almak gerekir. Bence ilk etapta sistem içine girecek kişilerin ilgili konunun kavramlarını bilmeleri gerekiyordu ve bu nedenle de konun eğitimlerini alıyorlardı.
Bu süre zarfında sıkıntılar yaşadınız mı?
Sahillioğlu - Elbette yaşadık. Anahtar kullanıcı dediğimiz kişiden iki tane olması gerektiğine karar verdik. Neden iki kişi? Çünkü bir anahtar kişinin mevcut yürüteceği işler olacak, haliyle siz o insana ya çok fazla iş yükü veriyorsunuz ya da işinden tamamen ayırıp projeye konsantre olmasını istiyorsunuz. Bu çok da doğru bir şey değil. Diğer taraftan bu kişiyi firmada tutmak için hem kendi işini yapıp hem de projedeki işine çok zaman ayırmasını istediğinizde, bu kişi sizin için kritik öneme sahip oluyor. Haliyle bu kişileri mümkün olduğunca yedeklemek gerekiyor. Bu anlamda belki de bizlerin personel seçiminde ve yönlendirilmesinde de hatalarımız olmuştur. Ya da ilgili birimde başka yönlendireceğimiz kişi olmadığı için çok da doğru olmayan kişileri projeye yönlendirdiğimiz de olmuştur.
Doğru sistemi ve kişileri seçtiğimizde, onları doğru şekilde eğittiğimizde o kişilerin projeye katkıları daha fazla oluyor diyebilir miyiz?
Sahillioğlu - Ama bu bir kişiyle olacak bir şey değil. Sistem kurmak adına işin çaresizliği şurada, insanlardan bağımsız bir sistem yok. Ama siz o sistemi insan hatalarından korunmak için kuruyorsunuz. Bunları da insanlarla birlikte kuruyorsunuz. Bir nevi kısır döngü, ne kadar çok insana o sistemi çok doğru öğretirseniz, insandan bağımsız o sistemin doğru işleyişini sağlıyorsunuz. Bire bir o insana bağlı hareket etmemeniz lazım.
Eğitim alacak firmalara özellikle dikkat etmeleri gereken noktaları söyler misiniz?
Bozkurt - Hizmet alan firma da, danışman firma da olması gerekenlerle ilgili ihtiyaçlarını açık ve net olarak belirleyerek tarif etmeli. Karşı tarafı iyi analiz etmeleri gerekiyor. Bu analizler için ben kaç kere danışman firma yöneticileri ile görüştüm.
Firma analizi için ayrıca para bile vermeyi önerdim ya da verdim. Bakıyoruz analiz için zaman ihtiyacına iki gün yazmışlar, tabii bu yetersiz oluyor. Danışmanlığı alan firmaların imzaladıkları sözleşmeye hakim olması gerekiyor, yoksa çok sıkıntılar yaşayabiliyorlar.
Yani her iki tarafın da ihtiyaçlarını iyice tanımlayarak, bunları karşı tarafa aktarması gerekiyor. Yönetimin sürece desteği de çok önemli. Dingiloğlu - Her yeni çalışmada personelde kıramadığımız bazı alışkanlıklar karşımıza çıkıyor. Bunu da doğal karşılıyoruz, oluşabilecek dirençler konunun yeterince anlaşılamamasından kaynaklanır. Bozkurt - Anlatılamamış olmasından kaynaklanır. Sahillioğlu - Bu çok tehlikeli bir şey. Bu yönetim bilimlerinde de vardır.
Bir projeyi başlatıp başarısız olmasından daha kötü şey, hayata geçirilememesidir. Bir projenin başarısız olması hayata geçirilememesinden daha az yıkıma sebep oluyor çalışan üzerinde. Çalışanlar bu tür çalışmalara olan inancını kaybediyor, yeni projelere bir güvensizlik gelişiyor.
Bu iş yöneticide bitiyor. Bu da yöneticilerde bir performans parametresi olmalıdır. Bir yönetici ekibini projeye inandırmalıdır. En tepedeki yönetici de kendi yöneticilerini inandırmalıdır. Bu iş tepeden aşağıya iner. İnandırmak önemli. Yoksa talimat verirsin, talimatı yerine getirmezse gerekli uyarıyı yaparsın. En sonunda da gereği neyse yaparsın. İnanarak yapmak çok önemli.
