Blog / Aile İşletmelerinde Kurumsallaşma - II: Kurumsal Yönetim
Aile İşletmelerinde Kurumsallaşma - II: Kurumsal Yönetim
“Bir aile işletmesini ayakta tutabilmek belki de dünyadaki en zor yönetim işidir”(1) John WARD, Rondel CARLOCK
Nurettin PEŞKİRCİOĞLU / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
Giriş
Anahtar dergisinin bir önceki sayısında (Aralık 2014) yayımlanan “Aile İşletmeleri ve Kurumsallaşma – I”* adlı makalede aile işletmelerinin tanımına, önemine ve ekonomideki yerine değinilmiş, çeşitli kaynaklardan örnekler verilerek bu tür işletmelerin yapısal özellikleri, zayıf ve güçlü yönleri incelenmiş, kurumsallaşmanın aile işletmelerinin varlıklarını geliştirerek sürdürebilmeleri için yaşamsal bir öneme sahip olduğu ve bunun için yönetsel süreçlerde yapılacak değişiklikler ve iyileştirmeler anlatılmış ve son olarak dünya çapında yapılmış bir araştırmanın sonuçlarına dayalı olarak Türkiye’deki aile işletmelerinin özellikleri, fırsatları ve tehditlerine ilişkin bazı bulgulara yer verilmiştir .
Bir önceki makalenin devamı ve tamamlayıcısı olarak kaleme alınan bu yazıda ise kurumsallaşma olgusu üzerinde daha detaylı durularak aile işletmelerinin kurumsallaşmasının esasen organizasyonel yenilenmenin sürekliliğini sağlayıcı bir kurumsal yönetim anlayışıyla sağlanabileceği teması işlenmeye çalışılmıştır.
Dünya genelinde özel kesimde faaliyet gösteren işletmelerin büyük bir kısmı aile işletmesi olup bunların önemli bir kısmı küçük ve orta büyüklükte işletmedir (KOBİ). Türkiye’de de buna benzer bir durum söz konusu olup tüm işletmelerin % 98,8’i KOBİ, bunların da % 95’i aile işletmesidir. Bu rakamlar dikkate alındığında aile işletmelerinin varlığının ve devamlılığının ülkemizin ekonomik ve sosyal hayatı bakımından önemi daha çok belirginleşmektedir.
Aile işletmelerinin iyi yönetilmesi, kaynaklarının etkin ve verimli kullanımı, kurumsal performanslarının gelişmesi, şirket varlıklarının artması ve uzun ömürlü olmaları sadece bu işletmelerin sahip ve hissedarlarının yararına olmayıp, yaratılan istihdam ve katma değerden tüm ülke ekonomisi yararlanacaktır. TÜİK (Yıllık Sanayi ve Hizmet İstatistikleri, 2012) verilerine göre Türkiye’de 2012 yılında yaklaşık 2,7 milyon girişim faaliyet göstermiş olup bunun da yaklaşık 2,5 milyonunu aile işletmeleri oluşturmaktadır. Bu rakamlara göre Türkiye ekonomisini aile işletmelerinin yönettiğini söylemek yanlış olmayacaktır. Ancak ne yazık ki Türkiye’deki aile işletmeleri uzun ömürlü olamamakta, kurulan işletmelerinin ancak % 30’u ikinci kuşağa, % 12’si üçüncü kuşağa, % 3’ü ise dördüncü kuşağa kadar yaşayabilmektedir.
Avrupa’da, ABD’de ve Japonya’da yaşları 100-200 yılı aşan çok sayıda irili ufaklı firmaya rastlamak mümkündür. Bu ülkelerde yıllar önce küçük bir atölyede işe başlamış olup günümüzde üçüncü, dördüncü nesillere ve dünya çapında ölçeklere ulaşan çok sayıda işletme bulunmaktadır. Türkiye’de ise en köklü aile şirketleri dördüncü neslin yönetimindedir ve bunlar da elle sayılacak kadar azdır. 100. yılını tamamlamış şirketler ise genellikle küçük ölçeklerde kalmış, büyüyememişlerdir. Türkiye’de kurulan işletmelerin büyük çoğunluğunun yaşam süresi kurucunun yaşam süresiyle sınırlı kalmaktadır. Dünyada aile şirketlerinin ortalama yaşam süresi sadece 24 yıl olup her 10 aile şirketinden ancak 3’ü ikinci nesile devredilebilmektedir. Ülkemizde ise bu durum dünya ortalamalarının çok daha altındadır. Aile şirketinin rekabet gücünü kaybetmesi, piyasadan çekilmesi sanıldığı gibi sadece ailenin sorunu olmayıp, sorun tüm ülkenin sorunudur. Piyasadan çekilen her bir işletme, o işletmeye yatırılan ülke kaynaklarının da heba edilmesi anlamını taşıyacaktır. Bu nedenle aile şirketlerinin sürekliliği ülkemiz için, son derecede önemlidir (2).
Türkiye’de aile işletmesi olarak kurulmuş olup halen faaliyette bulunan işletmelerin bazıları aşağıdaki Tablo 1’de gösterilmektedir:
Tablo 1. Türkiye’nin En Eski Aile İşletmeleri
ŞİRKET KURUCU KURULUŞ
Hacı Bekir Lokumları Hacı Bekir 1777
İskender Mehmetoğlu İskender Efendi 1860
Ziraat Bankası Mithat Paşa 1863
Hafız Mustafa İsmail Hakkızade 1864
Vefa Bozacısı Hacı Sadık
Karaköy Güllüoğlu Hacı Mehmet Güllü 1871
Kuru Kahveci Mehmet Efendi Mehmet Efendi 1871
Sabuncakis İstiraki Sabuncakis 1874
Erden Gıda Sanayi Mahir ve Kamil Kardeşler 1878
Komili Komili Hasan 1878
Çöğenler Helvacılık Rasif Efendi 1883
Cemilzade Şekerci Udi Cemil Bey 1883
Hacı Abdullah Abdullah Efendi 1888
Hacı Şakir Hacı Ali 1889
Teksima Tekstil H. Mehmet Botsalı 1893
Tuzcuoğlu Nakliyat Fehmi Mustafa Tuzcuoğlu 1893
Konyalı Lokantası Ahmet Doyuran 1897
Alevli A.Ş. Yuda Levi 1898
Arkas Holding Gabriel Arcas 1902
Bebek Badem Ezmecisi Mehmet Halil Bey 1904
Kaynak: http://www.ekodialog.com/istatistik/ozel_stat/es_sirket.html (e.t:22.12.2014).
Türkiye’deki aile işletmelerinin yaşam sürelerinin kısalığına ilişkin olarak öne sürülen görüşler arasında genel ekonomik gidişat, piyasaların kötüye gitmesi ve pazar koşulları gibi firma yönetimlerinin kontrolü altında olmayan dışsal sorunlar öne sürülebilmektedir. Ancak son yıllarda yapılan çeşitli araştırmalar esas sorun kaynağının içsel ve kontrol edilebilir alanlarla ilgili olduğunu, bunun da firmanın yönetimine doğrudan yansıyan aile içi ilişkiler ve kişiler arası çıkar çatışmalarından kaynaklandığını ortaya koymaktadır. Bir başka ifade ile aile içi ilişki, davranış ve duygu kodlarının aile bireyleri aracılığı ile maddi ve mantık esaslı olması gereken işletme yönetimine ve karar süreçlerine yansıtılması sonucunda ortaya çıkan çatışmalar yönetimde ciddi sorunlara neden olmaktadır.
Aile işletmelerinin yönetim sorunları Türkiye’de de üniversiteler ve çeşitli araştırma kurumları tarafından incelenmekte, mevcut durumları ve deneyimleri üzerine çok sayıda rapor, makale yayımlanmakta, düzenlenen panel, kongre ve sempozyumlarda bu konu tartışılmaktadır. Günümüzde kurumsal yönetim aile işletmeleri için çok daha önemli ve özel bir dikkat gösterilmesi gereken bir konu haline gelmiştir. En azından başlangıçta, ilk kuşak yönetiminde aile kültürünün ve aile içi ilişki normlarının yoğun etkisi altında bulunan bu işletmelerde kurumsal yönetime geçiş ve bunu sürdürülebilir kılmak için yapılan tüm girişimlerde (özellikle dışardan alınan danışmanlık ve rehberlik hizmetlerinde) ailenin ve aile-işletme birlikteliğinin kültürel ve sosyo-psikolojik özelliklerine yeterince eğilmeden yazılan hızlı tedavi reçeteleri ise her zaman beklenen sonuçları verememektedir.
Uluslararası denetim, vergi ve danışmanlık şirketi PricewaterhouseCoopers (PwC) tarafından dünya çapında gerçekleştirilen 2012 Küresel Aile Şirketleri Araştırması bulgularına göre Türk aile şirketlerinin karşılaştığı en temel sorun kurumsal yönetim ve karar alma mekanizmaları ile ilgilidir. Söz konusu araştırmada, yabancı yatırımcıların ve müşterilerin bir kısmının Türkiye’deki aile şirketleri ile iş ortaklıklarına veya iş ilişkilerine girmekten bu sorundan dolayı zaman zaman kaçındıklarını ve bunun da aile şirketlerinin henüz etkin kurumsal yönetim ilkeleri bakımından diğer konularda oldukları kadar güçlü olmamalarından kaynaklandığı belirtilmektedir. Değişen piyasa ve rekabet koşullarında Türk aile şirketlerinin yönetim konusunda giderek daha kurumsal hale gelmelerinin gerektiğinin altı çizilen araştırmada, ülkemizdeki küçük aile şirketlerinin oluşumları gereği hala oldukça hiyerarşik bir yönetim yapısına sahip oldukları ve şirket sahiplerinin, görev devrinin ve daha etkin iletişim kurmanın nasıl yapılacağını da öğrenmeleri gerektiğine değinilmektedir. Türk aile şirketlerinin çoğunun hayatta kalabilmek için daha kurumsal hale gelmeleri gerektiğine inandıklarına da araştırma bulguları arasında yer verilmiştir (3).
Aile İşletmelerinde Kurumsal Yönetim
Kurumlara olan ihtiyacımız ve bağlılığımız giderek artmaktadır. Sağlıktan eğitime, güvenlikten ulaştırmaya, yerel yönetimden eğlence sektörüne, turizmden iletişim ve haberleşmeye kadar tüm ihtiyaçlarımızı çeşitli kurumlar tarafından üretilen mal ve hizmetlerle karşılamaktayız. Toplumsal hayatımızın böylesine ayrılmaz bir parçasını oluşturan kurumların sürdürülebilir olmaları için bulundukları sektör ve kesimden, ölçek büyüklüklerinden, mülkiyet yapılarından bağımsız olarak topluma, çalışanlarına, sahiplerine, hissedarlarına, müşterilerine, tedarikçilerine ve hedef kitlelerine güven vermeleri ve onların beklentilerini karşılayabilmeleri gerekmektedir. Kurum sözcüğü Türk Dil Kurumu Genel Türkçe Sözlüğünde “evlilik, aile, ortaklık, mülkiyet gibi köklü bir yapıyı içeren, genellikle devletle ilişkisi olan yapı veya birlik, müessese” şeklinde tanımlanmaktadır. Bir başka kaynakta ise “ekonomik, kültürel ve toplumsal ihtiyaçlarla ilgilenen büyük, yaygın teşkilatlara verilen isim (şirket, banka, okul, aile vb.)” olarak tanımlanmıştır. Bunların dışında kurum sözcüğü sosyal bilimlerde “belirli bir iş veya amaca yönelik olan ve devamlılık gösteren kurulu usul ve kurallar bütünü ve kurulmuş işlem şekilleri” olarak da tanımlanmakta olup toplumsal, hukuki ya da ekonomik bir olguya yasalarla, politikalarla ve prosedürlerle statüko üretilmesi sonucunda bu olguların kurum haline dönüştükleri, kurumsallaştıkları belirtilmektedir. Örneğin bankacılık kurumu, hukuk kurumu, siyaset kurumu, evlilik kurumu gibi (4).
Aile işletmesi olsun ya da olmasın bir organizasyonun kurumsallaşması o organizasyonun paydaşlarının yaklaşımlarına ve bakış açılarına göre de farklı algılanabilmektedir. Örneğin müşterilerce; işletmenin ürettiği mal ve hizmetlere güven duyulması ve hatalarını zamanında telafi etme yeteneği olarak görülen kurumsallaşma iş ortakları ve tedarikçiler tarafından işletme faaliyetlerinin etkililiği, sürekliliği ve kendilerine karşı sorumluluklarını yerine getirme yeteneği; kamuya göre işletmenin ürettiği mal ve hizmetlerin yararlı ve yasal olması, işletmenin devlete ve topluma karşı yükümlülüklerini yerine getirmesi; işletme sahip ve yöneticilerine göre; işletmenin varlığını kişilerden bağımsız olarak uzun süre sürdürebilmesi ve çalışanlara göre ise adil iş-ücret dengesinin kurulması, iş tanımlarının belli olması ve buna göre kişisel gelişimin ve katılımcılığın desteklenmesi fiziksel ve psikolojik olarak uygun ve güvenli çalışma şartlarının sağlanması olarak algılanabilmekte (5).
Yukarıdaki tanımlardan da anlaşılacağı gibi, kurum ve kurumsallaşmak ifadeleri iç içe geçmiş olup burada formel olarak kurum olma vasfına sahip toplumsal, hukuki, ekonomik olguların ve organizasyonların “kurumsallaşmış” yani “kurum haline gelmiş” oldukları ifade edilmektedir. Kurumsallaşmayı böyle statik bir durumu – kurum haline gelmiş olmak - tanımlamak için değil de dinamik bir süreç ve kurumsal gelişimin ve sürdürülebilirliğin enerjisi olarak ele aldığımızda ise her “kurum”un mutlaka kurumsallaşmış olamayacağı görülmektedir.
Kurumsallaşma buradaki anlamı ile ve özet olarak, işletmenin yönetim yeterliliğinin geliştirilmesi, iyi yönetim sistemlerinin uygulanması olup bu da işletme sahiplerinden çalışanlara, müşterilerden tedarikçilere, iş ortaklarından devlete kadar tüm paydaşların talep ve beklentilerinin karşılanması hedefi ile doğrudan ilişkilidir. İşletmenin sürekliliğini sağlayıcı yöndeki kurumsallaşma dinamik bir süreç olup yukarıda belirtilen paydaşların da değişen ihtiyaçlarının, talep ve beklentilerinin dengeli bir şekilde ve sürekli olarak karşılanabilmesini gerektirir. Bu nedenle formel anlamda gerekli tüm yapısal ve organizasyonel sistemlerin kurulduğu, kuralların, standartların ve prosedürlerin oluşturulduğu ve “artık kurumsallaştı” denilen işletmelerde de başarısızlık görülebilir.
Kurumsallaşmanın aile işletmeleri için anlamını daha belirgin hale getirmek için, onun ne olmadığı üzerinde de durmakta yarar olup bu bağlamda kurumsallaşma;
-Patronların işi tamamen profesyonellere bırakması olmayıp, aksine patronların da işin başında olması ve diğer çalışanlarla birlikte ortaklaşa bir kurumsal kültür ve çalışma ruhunun oluşturulmasıdır,
-Sadece biçimsellik ya da yazılı kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak anlaşılmamalıdır,
-Şirketin başarısı ile doğrudan ilgili olmayıp, başarının sürekliliğini sağlar,
-Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz, çünkü sistemleri kuranlar ve çalıştıranlar insandır (6).
Gerçekten de kurumsallaşma, bırakın esnek olmayan bir organizasyon yapısı, katı kurallar ve prosedürler manzumesi olmayı, tam aksine değişime uyumun vazgeçilmez koşulu, örgütsel değişimin çevresel değişime paralel olarak gerçekleşmesi ve bu değişim doğrultusunda standardizasyonun sağlanmasıdır. Yani bir işletmenin kurumsallaşması, çevreye uyumlu olarak değişebilme, değişimi öğrenme, yönetme ve yeni duruma uygun standartları geliştirebilme yeteneğine sahip olması anlamını taşıyor. Bir işletme ancak zaman içinde kendi kurumsal değerlerini yaratıp güçlü bir örgüt kültürü oluşturduğunda kurum halinde dönüşebilmekte, kurumsallaşmakta ve organizasyon ayrı bir kimlik kazanarak, çevreye duyarlı ve esnek bir organizma haline gelmektedir. Bir başka ifade ile değişime sürekli olarak adapte olabilmek için mevcut alışkanlıkların terkedilip, yeni çalışma biçim ve yöntemlerinin benimsenmesi, sağlanan bu yöntem ve davranış birliğinin daha sonra bir kurum kimliğine ve kültürüne dönüşmesi. Bu bağlamda kurumsallaşmış bir işletme açısından tüm çalışanların işletmenin yapı, işleyiş, kural ve uygulamalarını aynı şekilde algılamaları ve ortak bir düşünceye sahip olmaları da son derece önemli (5).
“Gelişmiş ve gelişmekte olan toplumları karşılaştırdığımızda gelişmiş toplumların değişim ile daha iyi baş edebildikleri, bir başka bir ifadeyle değişimi daha iyi yönettikleri görülmektedir. Ancak gelişmiş toplumlar aynı zamanda gelenekçi özelliklere de sahipler, yüzyıllık kurumlara sahip olmakla övünürler ve kurumları sürdürülebilir biçimde "yaşatmak" da onlar için aynı derecede önemli olmakta. Kurumların sürekliliği, kalıcılığı toplumsal istikrarı sağlıyor gibi gözüküyor. Bu bağlamda kurumsallaşmayı değişimin önüne çıkan bir engel olarak görmek yerine kalıcı kurumlar yaratarak değişimi (hatta dönüşümü) yönetmenin daha kolay olduğunun farkına varmamızda yarar var. Denebilir ki, özellikle de toplumumuzun dışa açılmakta olduğu son yirmi yıllık süreçte, kurumsallaşma günlük yaşamımızda sık sık dile getirilen ve pek çok soruna çare olarak öne sürülen bir kavram haline geldi. Kurumsallaşma ile kurumsal gelişim kavramlarının işaret ettiği dinamikler aşağı yukarı aynı. Dolayısıyla iki kavramı birbiri yerine kullanmakta mahsur yok (7).
Çok boyutlu bir süreç olan kurumsallaşma, organizasyonel ve kurumsal yapılanma (sistemler, kurallar, standartlar, prosedürler vb.) boyutuna ek olarak, değişim yönetimi ve sürekli iyileştirme boyutlarını da içerir (Şekil 1). Kurumsallaşma sürecinin bu üç boyutun senkronize işleyişi ile sürdürülmesi, organizasyonun kendisini değişen iç ve dış koşullara uyumlandırarak gelişmesinin ve evrimleşmesinin itici gücünü, bir başka ifade ile kurumsal yönetimi oluşturacaktır. Yani, değişime uyum sağlamak için değişim ihtiyacını hızlı ve doğru algılayıp, bunu yönetim ve organizasyon sisteminden ve anlayışından ürün ve süreçlerin tasarım özelliklerine, üretim süreçlerine, tedarikçi ilişkilerinden müşteri ilişkilerine kadar her aşamada sürekli iyileştirme mantığı ile uygulayabilme esnekliğine sahip olmak.
Şekil 1. Kurumsal Yönetimin Üç Boyutu
Kurumsal yönetimin ilk boyutu olan organizasyonel ve kurumsal yapılanma, kurumsal yenilenmenin sürdürülebilir olmasını ve işletmenin en küçük birimlerine kadar yaygınlaşmasını sağlayabilmelidir. Bunun için bu yapılanmanın, yöneticileri ve çalışanları rutin görevlerinin dışında, yapıcı destek ve katkılarını organizasyonel yenilenme için harekete geçirmeleri yönünde özendirici ve güdüleyici uygulamaları da içermesi gerekecektir. Aile işletmeleri özelinde bu uygulamaların, işletme sahiplerinin dışında, varsa profesyonel yöneticiler de dâhil olmak üzere tüm çalışanların katılımcılığını güçlendirerek işletme ve işle ilgili iddialara ve hedeflere tam katılımlarını sağlayıcı yönde olması gerekir. Kurumsal yönetimin bu boyutu, değişim yönetimi ve sürekli iyileştirme boyutlarının organizasyonel yenilenme sürecine beklenen katkıyı verebilmesine uygun işletme ortamını, fiziksel ve psikolojik altyapıyı sağlayacaktır.
Bu anlamda sorunlu aile işletmelerini yeniden canlandırmak, sağlıklı olanları canlı tutmak ve/veya kalıcı kurumlar yaratarak değişimi/dönüşümü yönetmek için sürdürülebilir yeniden canlandırma ve organizasyonel yenilenme sağlayacak üç somut müdahaleden söz edebiliriz:
-Çalışanların kurumsal strateji, politika ve hedeflere dâhil edilmesi.
-Çalışanların, yaratıcı zekâlarını, bilgilerini, becerilerini ve yapıcı streslerini kurumsal hedeflere ulaşma doğrultusunda kullanmaları için motive edilmesi.
-Çalışanların davranışlarını farklılaştırıp gelecekte de bu yeni davranış biçimlerini korumalarını sağlayıcı bir zihinsel disiplin aşılayarak kurumsal kültürün bu yönde gelişimini sağlamak
Aile işletmelerinde karar alıcı yönetim organı bu üç müdahaleyi gerçekleştirme iradesini ortaya koyarsa, kendileri de dâhil olmak üzere tüm yönetici ve çalışanlar kendi güç ve kimliklerini kullanma ve öğrenme konularına bakışlarında önemli değişiklikler yaparak organizasyonun işleyiş durumunda veya kültüründe dönüm noktasın niteliğinde bir değişiklik yaparak kurumsallaşma sürecinde önemli bir adım atmış olacaklardır.
Kaynakça:
1. Randel S. CARLOCK , John L WARD (2010). When Family Businesses are Best. The Parallel Planning Process for Family Harmony and Business Success. Great Britain: Palgrave.
2. Ankara Sanayi Odası (ASO) (2005). Aile Şirketleri: Değişim ve Süreklilik. Ankara.
3. PricewaterhouseCoopers (PwC) (2012). Küresel Aile Şirketleri Araştırması. http://www.pwc.com.tr/tr/press-releases/2012/pages/aile-sirketleri-arastirmasi.jhtml (e.t: 12.11.2014).
4. http://www.filozof.net/Turkce/sosyoloji/800-kurum-nedir-tanimi.html. Kurum Nedir? Tanımı. (e.t:03.12.2014).
5. Tanıl KILINÇ, Prof. Dr. “Kurumsallaşmayı Gerçekten Anlamak”. http://dd.com.tr/index.php/makalearastirmaroportaj/makaleler/kurumsallasmayi-gercekten-anlamak/. (e.t:27.11.2014).
6. Aysun ÇETİN, Yrd. Doç. Dr.(07.12.2013) “Kurumsallaşma”, Bafra Ticaret Odası.
7. Azmi KİŞNİŞÇİ, “Kurumsallaşma ya da Kurumsal Gelişim Üzerine”. http://www.odtumd.org.tr/bulten/117/kurumsal_gelisim.htm. (e.t:20.11.2014).
