Blog / Örgüt Yapısı, Adalet Algısı İle Bağlılık ve İş Doyumu
Örgüt Yapısı, Adalet Algısı İle Bağlılık ve İş Doyumu
Elif SANDAL ÖNAL / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
Kişilerin belirli amaçları gerçekleştirmek için bir araya geldiği sosyal yapılar olan örgütlerin işleyişleri ve yapıları, bu örgütlerin içerisinde yer alan bireylerin örgüt amaçları için çalışma şekillerini ve örgütle ilgili tutum ve davranışlarını etkilemektedir. Örgütlerdeki karar alma mekanizmaları, prosedürler, üyelere verilen görevlerin nitelikleri ve dağılımı, örgüt içerisindeki iletişim biçimleri ve bunlara benzer tüm fonksiyonel değişkenler örgütlerin yapılarıyla ilgili ipuçları sağlarken bir taraftan da örgütün, üyeleri ve diğer kişiler tarafından nasıl algılandığı ve bunun söz konusu tarafların örgütle ilgili sosyal ve psikolojik süreçlerine nasıl yansıdığını ortaya koymaktadır. Özellikle örgüt amaçları için çalışan kişilerin örgütün fonksiyonlarından nasıl etkilendikleri ve bunu çalışma süreçlerine nasıl yansıttıkları, bu durumun örgütün işleyişi açısından önemini vurgulamaktadır. İş süreçleri içerisinde, çalışanların bulundukları örgütle ve işleriyle ilgili algılarını ve çalışma biçimlerini en fazla etkileyen durumlardan biri de adalet algısıdır. Adalet algısı, çalışanların içinde bulundukları örgütteki iş süreçlerinin dağılımı, karar alma mekanizmaları veya iletişim biçimlerinin adil biçimde yapılandırılıp yapılandırılmadığına dair fikirleriyle oluşmaktadır. Örgütsel adalet olarak kavramsallaştırılan bu süreç, örgütten elde edilen kazançların, ödüllerin veya cezaların nasıl yönetilip dağıtıldığına dair norm ve kurallar olarak tanımlanmakta (Yıldırım, 2003; 2007), örgütsel adalet algısı ise bu norm ve kuralların çalışanlar tarafından öznel biçimde nasıl kavramsallaştırıldığını belirtmektedir. Örgütün adil bir yapı olup olmadığına dair algının, çalışanların örgütlerine bağlılıkları ve iş doyumları başta olmak üzere pek çok sosyal veya psikolojik süreci etkilediği bilinmektedir (Moorman, 1991; Brooks ve Zeit; 1999; Masterson vd., 2000; Yıldırım, 2003; 2007).
Bu çalışmada örgüt yapısı ve örgütsel adalet algısı arasında ilişki kurulmaya çalışılacak ve örgüt yapısının adalet algısı üzerindeki etkisinin, çalışanın örgüte bağlılık ve iş doyumunu da artırabileceği varsayımı, normatif olarak ortaya konmaya çalışılacaktır. Çalışma kapsamında örgüt yapısı, örgütün hem iç hem de dış koşullara göre, kendi amaçları uyarınca yapılandırılmasını gösteren mekanik ve organik (Burns ve Stalker, 1961) örgüt yapısı kategorileri üzerinden değerlendirilecektir. Örgütsel adalet algısı ve örgüt yapısı arasında kurulmaya çalışılacak olan ilişki; organik örgütlerin katılımcı, esnek, yatay ve iletişimin ağırlıklı olduğu yapılarının çalışanlardaki ortak kimlikle özdeşleşme durumunu artırarak onlarda iş ortamının adil olduğu algısını yaratabileceği varsayımı üzerinden kurgulanacaktır.
Örgüt ve Örgüt Yapısı: Kökeni Yunancada araç anlamına gelen ve Türkçede bütünün parçası olarak kullanılan organ kelimesinin ilk hali olarak ele alınabilecek “organon”a dayanan örgüt (İçerli, 2009), günümüzde kullanıldığı biçimiyle kökenindeki anlamını da içeren geniş bir kapsama sahiptir. Daha önce de belirtildiği gibi, bir amacı gerçekleştirmek için ortaya çıkarılmış yapılara verilen bu ad; özellikle Sanayi Devrimi sonrasında yaygınlaşan çalışma hayatı ve iş kavramları çerçevesinde sıklıkla kullanılmaktadır. Esasında kullanıldığı bağlama veya çalışıldığı yaklaşıma göre farklı biçimlerde tanımlanabilen örgüt, en genel anlamıyla birden fazla insanın belirli amaçlar için bir araya gelerek oluşturdukları ve faaliyetlerini koordineli biçimde söz konusu amaçlara uygun olarak kanalize ettikleri yapılardır.
Örgütlerin insan hayatındaki önemi ve kişilerin amaçlarını gerçekleştirme potansiyeli ve gücüne olan etkileri, bunların yapılarının nasıl olduğu ile yakından ilgilidir. Örgüt yapıları, örgütü ortaya çıkaran tüm öğelerin konumlanışı, dağılımı ve bunların arasındaki ilişkileri ortaya koyan bir kavramdır. Bu yapılar, örgütün hedeflerinin gerçekleşebilmesi amacıyla örgüt içerisindeki birimlerin görevleri ve örgütün amaçları arasındaki uyumluluğu sağlamak için ortaya konmaktadır.
Örgütlerin yapısını oluşturan unsurlar çok çeşitli olmakla birlikte, belirli öğelerin bu yapıyı oluşturmadaki kritik misyonları araştırmacılar tarafından vurgulanmaktadır. Örgütteki çalışan sayıları, faaliyetlerin koordinasyonu, karar verme yetkilerinin kimde veya kimlerde olduğu, yazılı kuralların ne kadar kullanıldığı, standart prosedürlerin ağırlığı veya uzmanlaşma düzeyleri (Cunliffe, 2008) örgüt yapısının oluşmasında önemli olan bazı unsurlardır. Bu unsurlar ve başka boyutların da katılması ile örgüt yapısını ortaya çıkarabilecek ortak bazı değişkenlere ulaşmaya çalışan araştırmacılar, bu amaca yönelik gerçekleştirdikleri çalışmalarda örgütün boyutu, karmaşıklık derecesi (örgüt içerisinde çalışan birimlerin birbirlerinden ne kadar ayrıştığı / farklılaştığı), biçimselleşme (örgüt içerisinde yürütülen tüm işlerin ne kadar standart hale getirildiği) ve merkezileşme (karar alma süreçlerinin hiyerarşi düzeyi) gibi değişkenlerin örgüt yapısının en önemli unsurlarını oluşturduklarını belirtmektedirler (ör. Pugh, vd, 1968; Child, 1973; Ford ve Slocum, 1977; Ettlie, vd., 1984; Miller ve Dröge, 1986). Bununla birlikte Katz ve Kahn (1978), örgüt yapısının yalnızca örgüt içi değişkenlerle değil çevresel faktörlerin de göz önüne alınması ile belirlenmesi gerektiğini söylemektedirler.
Buna göre hem örgüte içkin olan biçimselleşme, karmaşıklık derecesi, karar alma süreçleri gibi değişkenlerin göz önüne alındığı, hem de örgütün çevresi ile olan ilişkilerinin değerlendirildiği bir örgüt yapısı sınıflandırmasının; örgütün daha iyi anlaşılması ile birlikte örgüt içerisindeki kişilerin tutum ve davranışlarını etkileyebilecek boyutları vermesi açısından kritik olduğu söylenebilir. Bu kritere en yakın sınıflandırma, Burns ve Stalker (1961) tarafından gerçekleştirilmiş olan mekanik ve organik örgüt yapısı sınıflandırmasıdır.
Mekanik Örgüt Yapısı: Mekanik örgütleri karakterize eden en önemli özellik, birbirinden ayrılmış olan birimlerin, örgütün amaçlarını gerçekleştirmek adına kendilerine verilen özelleşmiş görevleri yapmaları ve bu görevleri yaparken diğer birimlerden bağımsız olarak hareket edebilme durumları (Burns ve Stalker, 1961) ile düşük karmaşıklık düzeyleridir (Damanpour, 1991). Diğer taraftan son derece güçlü bir biçimselleşme ve merkezileşme özelliği gösteren mekanik örgütler, içsel ve dışsal iletişimin düşük, dikey farklılaşmanın ise yüksek olmasıyla organik örgütlerden ayrılmaktadır (Damanpour, 1991). Mekanik örgütlerde hiyerarşinin çok yüksek olması ve iletişimin zayıflığı, çalışanların karar alma mekanizmaları içerisinde yer bulamamalarına, yenilik fikirlerini sergileyememelerine neden olarak örgütü benimsemelerinin önünde engel oluşturmaktadır. İşin gerçekleşmesine dair rollerin son derece keskin ve açık biçimde tanımlandığı mekanik örgütlerde, her birim kendine belirlenmiş görevi gerçekleştirdiğinden örgütün hedefleriyle ilgili en geniş bilgiye yalnızca hiyerarşinin en tepesinde bulunan yöneticiler vakıftır (Cunliffe, 2008).
Organik Örgüt Yapısı: Burns ve Stalker (1961; Damapour, 1991) organik örgüt yapısının en önemli özelliğinin yenilik ve yaratıcılığa imkân vermesi olduğunu belirtmektedirler. Bu özelliğin kaynakları ise organik örgüt yapısının yatay iletişime imkân veren, çalışanların örgütün hedefleri ile ilgili bilgi sahibi olmalarını sağlayan, birimler arası koordinasyonu mümkün kılan ve karar verme mekanizmalarını tüm örgüte yayan sisteminde yatmaktadır. Kuralların çok katı olmaması, iletişim ve koordinasyonun teşvik edilmesi ile karar verme yetkilerinin tüm örgüte yayılması, örgütün dış değişimlere daha hızlı adapte olmasını sağlamaktadır (Cunliffe, 2008). Çevresel şartların sabit olmasıylabaşarılı olabilecek mekanik örgütlerin aksine organik örgütler, dış koşullarda meydana gelebilecek değişimlere daha rahat ayak uydururlar (Cunliffe, 2008) ve bu durum sadece örgütsel süreçler açısından değil, çalışanların zihinsel adaptasyon süreçleri açısından da aynı şekildedir; zira çalışanlar örgütü daha fazla benimsemektedirler.
Örgütsel Adalet Algısı, İş Doyumu ve Bağlılık: Örgütsel adalet, örgüt içerisindeki kazanç, ödül veya cezaların ne şekilde yönetileceği, dağıtılacağı, bu yöndeki kararların nasıl alınacağına yönelik kural ve normlardır (Yıldırım, 2003; 2007). Adalet kavramı iş ortamında genellikle iş süreçleri içerisindeki uygulamaların objektif değerlendirilmesi ile değil, çalışanların söz konusu ödül ve cezaların dağıtımıyla ilgili öznel değerlendirmelerle açıklanmaktadır. Bu öznel değerlendirmeler, özellikle şu iki biçimde ortaya çıkmaktadır: Ödül, kazanç veya cezaların dağıtımı ya da bölüştürülmesinde hakkaniyet olup olmadığına dair ve bu dağıtım veya bölüşümü belirleyen süreçlerin adil biçimde yapılandırılıp yapılandırılmadığına dair algı (Colquitt, vd.; 2001). Buna göre çalışanlar, yalnızca iş ortamında elde edilen ödül ve cezaların nasıl dağıtıldığı değil, bu dağıtımla ilgili karar alma süreçlerinin de nasıl yapılandırıldığı, bu süreçlerin de adil olup olmadığıyla ilgilenmektedir. Birinci durum, örgütsel adalet algısının dağıtım ile ilgili boyutunu, ikinci durum ise süreçle ilgili olan boyutunu göstermektedir. Çalışanlar için iş ortamındaki kazanç, ödül veya cezaların dağıtımı hak temelli (herkese hak ettiği oranda), eşitlik temelli (herkese aynı miktarda) veya ihtiyaç temelli (herkese ihtiyacı doğrultusunda) verilmelidir (Deutsch, 1975). Son olarak çalışanlar iş ortamındaki kişiler arası ilişkilerin de adil biçimde yapılandırılmış olmasını ve bu doğrultuda iletişim kanallarının açık, bilgi alma yollarının belirgin ve kazanımlara dair açıklamaların net olmasını beklemektedirler. Etkileşim adaleti olarak kavramsallaştırılan bu süreçte, hem bilgi alma hem de kişiler arası ilişkilerin adil olması çalışanlar tarafından önemsenmektedir (Greenberg, 1993; Colquitt, vd., 2001).
Çalışanların iş ortamına yönelik beklentileri, kendilerinden beklenen performansı gösterme ve bu performansı devam ettirme yönündeki isteklerini en fazla etkileyen faktörlerden biridir. Buna göre adaletin tanımı da, söz konusu işbirliği ve dayanışma içerisinden çıkarılarak “bir davranış çoğu kişi tarafından adil olarak algılanıyorsa, adildir” ilkesi çerçevesinde öznel bir niteliğe bürünmekte (Colquitt, vd. 2001) ve örgütsel adaletin tanımı da iş ortamında adaletin çalışanlar tarafından nasıl algılandığı ve çalışanların bu duruma gösterdiği tepkiler çerçevesinde yapılmaktadır (Ployhart ve Ryan, 1997). Bu algının ve çalışanların adalet anlayışlarının, örgütle ilgili sonuç değişkenlerini (örgütsel bağlılık, iş doyumu ve performans gibi) etkileyebileceği ve adalet algılarının çalışanların davranış ve tutumları üzerinde önemli sonuçlara yol açabileceği (Konovsky, 2000) sıklıkla belirtilmektedir.
Buna göre örgütsel adaletin farklı boyutları farklı tutum ve davranışları açığa çıkarabilmektedir. Greenberg (1990), dağıtım adaletiyle ilgili algıların ücret, performans değerlendirme, vb. süreçlerin ardından özellikle iş doyumunu etkileyebileceğini belirtirken, süreç adaletinin işle ilgili genel değerlendirmeler üzerinde etkili olabileceğini ortaya koymaktadır. Benzer şekilde McFarlin ve Sweeney (1992) de, dağıtım adaletinin iki kişisel sonuç değişkeniyle (ücret doyumu ve iş doyumu), işlemsel adaletin ise iki örgütsel sonuç değişkeniyle (örgütsel bağlılık ve astın yöneticiyi değerlendirmesi) güçlü ilişkileri olduğunu belirtmişlerdir.
Çalışanların işe yönelik tutumları içerisinde en fazla araştırılan ve performansla ilişkisi açısından en fazla önemsenenlerden biri iş doyumudur. İş doyumu en genel anlamıyla çalışanların işlerinde ulaştıkları tatminin derecesini ve işleri ile ilgili değerlendirmelerin olumlu veya olumsuz sonuçlanması durumunu (Connoly ve Viswesvaran, 2000) ortaya koymaktadır ve başta performans olmak üzere iş ortamındaki pek çok çıktıyla yakın ilişkisi bulunmaktadır (Judge, vd., 2001; Ghazzawi, 2008). İş doyumunu ortaya çıkaran en açık durum, çalışanların işe yönelik beklentileri ile işten elde ettikleri arasındaki farkı algılama biçimleridir (Judge, 2001) zira bu farkın az olduğunu düşünenlerin iş doyumlarının daha yüksek olduğu söylenebilir. Diğer taraftan en az iş doyumu kadar kritik ve üzerine pek çok araştırma yapılan diğer bir tutum da çalışanların örgütlerine yönelik bağlılıklarıdır. Örgütsel bağlılık temel olarak örgütle ilgili olumlu duygularla birlikte örgütte kalma isteği, kişisel amaçlarla örgütsel amaçların uyumluluğu ve örgütle özdeşleşme davranışları ile belirlenmektedir. Uyum, özdeşleşme ve içselleştirmeyi, bağlılığı belirten üç önemli kriter olarak ele alan O’Reilly ve Chatman’ın (1986) tanımlarıylaBuchanan (1974) tarafından yapılan örgütsel bağlılığın kurumun değer yargıları ve hedefleri ile özdeşleşme ve sorumluluk duygusu olduğu yönündeki bilgi; bağlılığın tüm yönlerini ortaya çıkarmaktadır. Bu tanımların çoğunda örgütsel bağlılığın performans ve iş doyumu üzerinde daha fazla etkili olduğu düşünülen ve örgütün amaçlarını benimseyerek örgütle özdeşleşme durumunu gösteren duygusal bağlılık (Mathieu ve Zajac, 1996) boyutundan bahsedilmektedir.
İş doyumu ve örgütsel bağlılığın motivasyon ve performansla olan ilişkisi (ör. Mowday, vd., 1979; Kreitner ve Kinici, 2003; Judge, vd., 2010) bu kavramları örgütün amaçlarının gerçekleşmesi açısından önemli kılarken, bu kavramların örgütün adil bir yapıya sahip olup olmadığına dair algılar tarafından ortaya konabileceği de göz önünde bulundurulmaktadır. Yukarıda da belirtildiği gibi çalışanların örgütlerini adil bir yer olarak algılamaları, onların bağlılıklarını ve iş doyumlarını artıran faktörlerden biridir (Folger ve Konovsky, 1989; Dailey ve Kirk, 1992; McFarlin ve Sweeney, 1992; Lowe ve Vodanovich, 1995; Foley vd., 2002; Yıldırım, 2003, 2007; Klendauer ve Deller, 2009).
Örgütlerin adil olup olmadığına dair algıların iş davranışları ile olan yakın ilişkisinin yanı sıra, iş ortamının yapısından da etkilendikleri; diğer bir ifadeyle örgütlerin yapıları ile çalışanların örgütsel adalet algılarının ilişkili olabileceği de sıklıkla dile getirilen varsayımlardan biridir (Schminke vd., 2000; Schminke, vd., 2002; Ambrose ve Schminke, 2003).
Örgüt Yapılarının Örgütsel Adalet ve Çalışan Tutum ve Davranışları ile İlişkisi: Örgüt yapıları, örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için oluşturulmuş sistemler olarak iş süreçlerinin tümünü temelden etkileyebilecek potansiyele sahiptir. Örgütlerde çalışan kişiler örgütün yapısı yoluyla hangi işi, neden ve ne şekilde yapmaları gerektiğini anlayarak (İçerli, 2009) örgütün amaçları ve kendi görevlerinin bu amaca ne ölçüde hizmet ettiği ile ilgili az veya çok bilgilendirilmiş olurlar. Örgüt yapısı, örgütün kimliği olarak ele alındığında ve diğer örgüt fonksiyonlarına temel teşkil ettiği düşünüldüğünde, çalışan davranışlarının bu yapıdan etkilenmemesi düşük bir olasılıktır.
Örgütlerin yapılarını ortaya koyan unsurlarda; karar mekanizmaları, karmaşıklık düzeyi (birimlerin iş bölümü esasına göre ayrışması) ve biçimselleşme gibi faktörler olduğundan ve örgüt içerisindeki çeşitli birimlerin koordinasyonu, çalışma biçimlerinin ve ilişkilerinin belirlenmesi yapı içerisinde önemli yer tuttuğundan; örgütün hedeflerinin gerçekleştirilmesi için yapılacak görevlerin dağılımı ile bunların belirlenmesine dair karar verme süreçlerinin niteliği, çalışanların işleri ile ilgili tutum ve davranışlarını etkileyecektir. Bu tutum ve davranışlar üzerinde etkili olabilecek bilişsel ve duygusal süreçler, söz konusu işbölümü dağılımı (Utz ve Sassenberg, 2002) ve karar mekanizmalarının adil olup olmadığı ile yakından ilişkilidir. İnsanların özellikle iş dağılımları göz önüne alındığında, eşitlik gözettikleri (Utz ve Sassenberg, 2002); bunun da örgütsel adalet algıları ile belirlendiği açıktır.
Çalışanların örgütün amaçlarını benimsemeleri ve bunlar için çalışma niyetinde olmaları, onların bağlılıklarını gösteren ve bu doğrultuda iş doyumlarını ve performanslarını artıran bir durumdur. Bu amaçları benimsemeleri, iş ortamındaki dağıtım ve bu dağıtımı belirleyen süreçlerin adil olduğuna dair yargıları oluşturmaları ile mümkündür; zira iş ortamının adaletsiz olduğunu düşünen kişilerin örgütlerinin amaçları ile kendi amaçları arasında bağ kurarak örgütle özdeşleşmeleri mümkün değildir. Utz ve Sassenberg (2002) örgüt amaçları ile kişisel amaçlarını uyumlandıran ortak kimliğe sahip çalışma gruplarının, dağıtım süreçlerinde hakkaniyet kuralını ön plana çıkardıklarını belirtmektedirler. Buna göre hakkaniyet temelli dağıtım süreçleri, kişilerin örgüte olan duygusal bağlılıklarını ve bu yolla da iş doyumlarını olumlu biçimde etkileyebilecektir. Araştırmacılar, kişiler arası ortak bağlardan ziyade, örgüt amaçları çerçevesinde oluşturulmuş ortak bir kimliğin hakkaniyet ve eşitlikle daha fazla ilgisinin olduğunu belirtmektedirler. Bunun gerçekleşebilmesi için çalışanların örgütsel adalet algılarının yüksek olması gerektiği açıktır. Greenberg (1993) özellikle çalışanların kendilerini ifade edebilecekleri bir örgüt yapısının, onların adalet algılarını olumlu biçimde etkileyebileceğini belirtmektedir. Benzer şekilde Ambrose ve Schminke (2003) çalışanların karar süreçlerine katılımlarına izin veren örgüt yapılarının diğerlerine göre daha adil olarak algılandığını ortaya koymaktadırlar. Diğer taraftan aynı araştırmacılar, norm ve standartların belirgin olduğu örgütlerde çalışanların süreçle ilgili adalet algılarının daha yüksek olabileceğini vurgulamaktadırlar. Schminke vd. (2002), çalışanların kararlara katılımlarının, onların dağıtım adaleti algılarını olumlu biçimde etkileyeceğini ortaya çıkarmışlardır. Aynı durumun süreç adaleti algıları için de geçerli olduğu, Schminke vd. (2000) tarafından ifade edilmektedir. Buna göre çalışanların örgütsel kararlara katılması, onların örgütsel adalet algılarını olumlu biçimde etkilemektedir. Söz konusu çalışmalarda, örgüt yapısının diğer önemli unsuru olan biçimselleşmenin de örgütsel adalet üzerindeki etkileri gözden geçirilmektedir. Schimnke vd. (2002) örgüt içerisindeki işlerin standart hale getirilmesinin, çeşitli ödül, ceza veya kazanımların dağıtılması süreçlerinin belirgin kural ve normlar çerçevesinde yapılmasının örgütsel adalet üzerinde olumlu etkileri olduğunu belirtmektedirler. Buna göre biçimselleşmenin artması özellikle çalışanların dağıtım süreçlerini daha adil algılamalarını sağlamaktadır. Diğer taraftan Schminke vd. (2002), örgütteki yetki hiyerarşisinin katı olması ve merkezileşmenin fazla olmasının, etkileşim adaletini olumsuz etkileyebileceğini; açık iletişimin tercih edileceği bu adalet algısı boyutunun çalışanların kararlara daha fazla katıldığı yapılarda söz konusu olabileceğini belirtmektedirler.
Örgüt yapısı ve örgütsel adaletin boyutları arasındaki ilişkiler, çalışanların karar alma süreçlerine katılımının, iş süreçlerinin belirgin olmasının ve örgütün hedefleri ve süreçler hakkında bilgi almalarının, çalıştıkları yeri adil olarak algılamaları açısından büyük önem arz ettiğini göstermektedir. Buna göre her ne kadar süreçlerin belirginleşmesinin adalet algılarını artırması mekanik örgüt yapılarını bu açıdan avantajlı hale getiriyor olsa da katılım, birey-örgüt hedeflerinin uyumu ve iş süreçlerinin açık olması örgütsel adaleti artırma açısından organik örgüt yapılarını ön plana çıkarmaktadır. Söz konusu faktörlerin ortak kimlik yaratmadaki önemi ve özellikle dağıtım adaleti algısını olumlu etkilemeleri, organik örgüt yapısının iş doyumu ve bağlılık açısından mekanik yapının önüne geçmesini sağlamaktadır. Söz konusu ilişkiler Şekil 1’de daha belirgin şekilde ortaya konmuştur:
Şekil 1. Örgüt Yapısı, Adalet Algısı ve İşe Yönelik Tutumların İlişkisi
Örgütlerin yapılarının, karar mekanizmalarını ve örgüt hedeflerini tüm çalışanlara yaymak üzere biçimlendirilmeleri, çalışanların yalnızca kendileri değil içinde bulundukları grup –örgüt- adına da çalışma isteği duymalarını sağlayabilir. Bu nedenle katı, hiyerarşik ve birimler arası iletişimin az olduğu örgüt yapıları, diğerlerine göre çalışanların bağlılığını sağlamakta veya iş doyumlarını artırmakta daha az başarılı olurlar. Organik örgütlerin katılım, iletişim ve hedeflerin uyumlandırılması gibi özellikleri ile katkıda bulunduğu ortak kimlik, kişilerin örgütlerini daha adil biçimde algılamalarını sağlayabilecektir. Ancak göz önünde bulundurulması gereken en önemli nokta, örgütteki kazanç, ödül veya cezaların gerçek anlamda hakkaniyet ölçülerine göre dağıtılması; yukarıda sayılan özelliklerle birlikte çalışanların gerçek performanslarını sergilemelerini sağlayabilecektir.
KAYNAKÇA
• Ambrose, M.L. & Schminke, M.(2003). Organization Structure as a Moderator of the Relationship Between Procedural Justice, Interactional Justice, Perceived Organizational Support, and Supervisory Trust. Journal of Applied Psychology, 88(2), 295 305.
• Brooks, A., and Zeit, G. (1999). Effects of Total Quality Management and perceived justice on organizational commitment of hospital nursing staff. Journal of Quality Management, 4(1), 69-93.
• Buchanan, B. (1974). Building Organizational Commitment: The Socialization of Managers in Work Organizations. Administrative Science Quarterly, 19, 533-546.
• Burns, T. ve Stalker, G.M. (1961). The Management of Innovation, Oxford: Oxford University Press.
• Child, J. (1973). Predicting and understanding organization structure. Administrative Science Quarterly, 18(2), 168-185.
• Colquitt, J., A., Conlon, D., E., Wesson, M.,J., Porter, C.O.L.H.,. Yee Ng, K . (2001). Justice at the Millennium: A Meta Analytic Review of 25 Years of Organizational Justice Research. Journal of Applied Psychology, 86(3), 425-445.
• Connolly, J. J. ve Viswesvaran, C. (2000). The Role of Affectivity in Job Satisfaction: A Meta-Analysis. Personality and Individual Differences, 29, 265-281.
• Cunliffe, A. L. (2008). Organization theory. Los Angeles: Sage Publications.
• Dailey, R., C. & Kirk, D., J. (1992). Distributive and Procedural Justice As Antecedents of Job Dissatisfaction and Intent to Turnover. Human Relations, 45(3), 305-317.
• Damanpour, F. (1991). Organizational innovation: A meta-analysis of effects of determinants and moderators. Academy of Management Journal, 34(3), 555-590.
• Deutsch, M. (1975). Equity, Equality and Need: What Determines which Value will be used as the Basis of Distributive Justice. Journal of Social Issues, 31(3), 137-149.
• Ettlie, J. E., Bridges, W. P., & O´keefe, R. D. (1984). Organization strategy and structural differences for radical versus incremental innovation. Management Science, 30(6), 682-695.
• Foley, S., Kidder, D. L. & Powell, G., N. (2002). The Perceived Glass Ceiling and Justice Perceptions: An Investigation of Hispanic Law Associates. Journal of Management, 28(4), 471-496.
• Folger, R. & Konovsky, M., A. (1989). Effects of Procedural and Distributive Justice on Reactions to Pay Raise Decisions. Academy of Management Journal, 32(1), 111-130.
• Ford, J.D. ve Slocum, Jr., J.W. (1977). Size, Technology, Environment and the Structure of Organizations, Academy of Management Review, 2(4), 561-575.
• Ghazzawi, I. (2008). Job satisfaction antecedents and consequences: A new conceptual framework and research agenda. The Business Review, 11(2), 1-10.
• Greenberg, J. (1993). The Social Side of Fairness: Interpersonal and Informational Classes of Organizational Justice. In R. Cropanzano (Ed.), Justice in the Workplace: Approaching Fairness in Human Resource Management. Hillsdale, NJ: Erlbaum. S. 79-103.
• İçerli, L. (2009). Örgüt Yapısı ve Örgütsel Adalet arasındaki İlişkiler. Basılmamış Doktora Tezi. Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Ana Bilim Dalı.
• Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., & Patton, G. K. (2001). The Job Satisfaction-Job Performance Relationship: A Qualitative and Quantitative Review. Psychological Bulletin, 127(3), 376-407.
• Katz, D., & Kahn, R. L. (1978). The social psychology of organizations. New York: Wiley.
• Klendauer, R., Deller, J. (2009). Organizational Justice and Managerial Commitment in Corporate Mergers. Journal of Managerial Psychology, 24(1), 29-45.
• Konovsky, M.,A. (2000). Understanding Procedural Justice and Its Impact On Business Organizations. Journal of Management, 26(3), 489-511.
• Lowe, R.H., Vodanovich, S.J. (1995). A Field Study of Distributive and Procedural Justice as Predictors of Satisfaction and Organizational Commitment. Journal of Business and Psychology. 10(1), 99-114.
• Masterson, S. S., Lewis, K., Goldman, B. M., & Taylor, M. S. (2000). Integrating justice and social exchange: The differing effects of fair procedures and treatment on work relationships. Academy of Management Journal, 43, 738-748.
• Mathieu, J. E. & Zajac, D. M. (1990). A Review and Meta-analysis of the Antecedents, Correlates, and Consequences of Organizational Commitment. Psychological Bulletin, 108(2), 171-194.
• McFarlin, D., B. & Sweeney, P. D. (1992). Distributive and Procedural Justice As Predictors of Satisfaction with Personel and Organizational Outcomes. Academy of Management Journal, 35(3), 626-637.
• Miller, D., & Dröge, C. (1986). Psychological and traditional determinants of structure. Administrative science quarterly, 31, 539-560.
• Moorman, R.H. (1991). Relationship Between Organizational Justice and Organizational Citizenship Behaviors: Do Fairness Perceptions Influence Employee Citizenship? Journal of Applied Psychology, 76(6), 845-855.
• Mowday, R., Steers, R., and Porter, L. (1979). The measurement of organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 14, 224-247.
• O’Reilly, C., A. & Chatman, J. (1986). Organizational Commitment and Psychological Attachment: The Effects of Compliance, Identification and Internalization on Prosocial Behaviour. Journal of Applied Psychology, 71(3), 492-499.
• Ployhart, R., E. & Ryan, A., M. (1997). Toward an Explanation of Applicant Reactions: An Examination of Organizational Justice and Attribution Frameworks. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 72(3), 308-335.
• Pugh, D. S., Hickson, D. J., Hinings, C. R., & Turner, C. (1968). Dimensions of organization structure. Administrative science quarterly, 13(1), 65-105.
• Schminke, M., Ambrose, M.L. & Cropanzano, R.S. (2000). The Effect of Organizational Structure on Perceptions of Procedural Fairness. Journal of Applied Psychology, 85(2), 294-304.
• Schminke, M., Cropanzano, R.ve Rupp, D.E. (2002). Organization Structure and Fairness Perceptions: The Moderating Effects of Organizational Level. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 89(1), 881-905.
• Utz, S., & Sassenberg, K. (2002). Distributive justice in common-bond and common-identity groups. Group processes & intergroup relations, 5(2), 151-162.
• Yıldırım, F. (2003). Çalışma Yaşamında Örgüte Bağlılık ile Örgütsel Adalet, Örgüt Temelli Özsaygı ve Bazı Kişisel ve Örgütsel Değişkenlerin İlişkisi. Mülkiye, XXVI, Sayı: 239.
• Yıldırım, F. (2007). İş Doyumu ve Örgütsel Adalet İlişkisi. Ankara SBF Dergisi. 62(1), 25-278.
