Blog / Verimlilik Yönetimi
Verimlilik Yönetimi
Nurettin PEŞKİRCİOĞLU / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı / Verimlilik Genel Müdürlüğü
Verimliliğin Önemi
Verimliliğin ulusal refahı artırmadaki önemi, bugün herkes tarafından kabul edilmektedir. Ülkemizin makro plandaki verimlilik başarısı, işletme odaklı verimlilik artırma çalışmalarının yansımasıyla mümkündür. Ülkede her alanda verimlilik bilgi ve bilincinin arttırılması, işletmelerin ve kurumların buna göre yeniden yapılanması, verimlilik artırma program ve projelerinin yaygınlaştırılması, teknolojik altyapının geliştirilmesi ve işgücünün niteliğinin yükseltilmesi verimlilik odaklı büyümenin temel koşullarındandır (Prokopenko, 2011).
Kalkınmanın belirleyici unsuru ve itici gücü olan verimliliğin artırılması, ancak uzun dönemli politikalarla, akılcı, yenilikçi ve çağdaş yönetim uygulamalarıyla gerçekleşebilir. Günümüzde küresel rekabette öne çıkmış ülkelerin ekonomileri incelendiğinde, bu başarıda sağlanan verimlilik artışları ve kaynakların etkin kullanımının çok önemli bir payı olduğu görülmektedir. Bunun yanı sıra, geçmişte ülkemizde yaşanmış olan çeşitli ekonomik krizler, bunalımlar ve bunların neden olduğu çalkantılardan sonra, verimliliğin hem ekonominin tümünü kapsayan "toplam verimlilik" bazında, hem de firma ve kuruluş düzeyinde dikkate alınması ve üzerinde önemle durulması gereken bir husus olduğu artık iyice anlaşılmış bulunmaktadır.
Rekabet gücü üzerine önemli çalışmalar yapmış olan M. Porter da rekabet üstünlüğü sağlamada verimliliğin önemini ve rolünü vurgulamış; kalite, teknolojik gelişme, yenilik yapabilme ile araştırma ve geliştirmenin önemine dikkat çekmiştir. Ülkelere rekabet gücü kazandıran esas faktörün, ucuz işgücü veya uygun döviz kurları olmadığını, esas olanın yüksek verimlilik düzeyi ile yenilikçi ve kaliteli ürünler üretebilmek olduğunu belirtmiştir. Porter, “Ulusların Rekabet Üstünlüğü” adlı eserinde rekabet - verimlilik ilişkisini özetle şöyle ifade etmiştir (Porter, 1991):
“Ulusal düzeyde rekabet edebilirlik konusunda anlamlı olan tek kavram, ulusal verimliliktir. Giderek yükselen bir yaşam standardı, bir ülkedeki firmalarının yüksek verimlilik düzeyine ulaşmasına ve verimliliği artırmalarına bağlıdır. Verimlilikteki artışın sürdürülmesi, kendisini de sürekli geliştiren bir ekonomiyi gerektirir. Bir ulusun firmaları hiç durup dinlenmeksizin ürün kalitesini yükselterek, ona arzu edilen ek özellikler kazandırarak, ürün teknolojisini geliştirerek bulundukları sektördeki verimliliği artırmalı, rekabet edebilme yetkinliklerini geliştirmelidirler.”
Yaklaşık 20 yıl önce ortaya konmuş olan bu görüş, günümüzde daha da belirginleşmiş ve doğruluğu kanıtlanmıştır. Gerçekten de bir ülkenin rekabetçilik düzeyi o ülkedeki tüm işletmelerin, kurumların yüksek verimlilik düzeyine ulaşmalarına, verimlilikteki bu büyümenin sürdürülebilir olmasına ve kendisini sürekli geliştiren bir ekonominin varlığına bağlıdır. Porter, bir ülkenin rekabet edebilirlik düzeyini, hayat standardı ve refah düzeyi ile birlikte ele almış ve bunu da toplumun verimlilik düzeyini yükseltebilme yeteneği ile doğrudan ilişkilendirmiştir.
İşletmelerde Verimlilik Yönetimi
Makro düzeydeki verimlilik artışlarının mikro (işletme) düzeyinde sağlanan artışların toplamı olduğu düşünüldüğünde, verimliliğin artırılması makro düzeyde olduğu kadar mikro düzeyde de önemli bir hedef haline gelmektedir. Bir işletmede verimlilik artışı, temelde yönetim işlevinin bir sonucudur ve iyi yönetimle eş anlamlıdır. Verimliliği artırmak ve bu artışı sürdürmek, yönetimin temel amacı ve sorumluluğu olup, daha yüksek performans için gerekli koşulların yaratılması da verimlilik yönetiminin özünü oluşturmaktadır (Akal, 2011).
Günümüzün küresel rekabet koşulları, işletmeleri yeni bir performans anlayışı ile karşı karşıya getirmiştir. Bu anlayışa göre pazarlama ve verimlilik kavramları kadar, yeni rekabet anlayışı ve geleceğin örgütü olma hedefleri de artık firmalar açısından önemli olmaktadır. 1980’li yıllara kadar işletmelerin toplam başarısı temelde üretim faktörlerinin üretebilme gücü ile tanımlanmakta ve bunun da en anlamlı göstergesi olarak işletmenin finansal hedefleri ve buna ilişkin gerçekleşme düzeyleri kullanılmakta idi. 1990’lardan itibaren süreç yaklaşımının gelişmesiyle birlikte, işletme başarıları sadece sonuçlara odaklı finansal göstergelerle izlenmeyip, bu sonuçlara ulaşılmasını sağlayacak işletme süreçlerinin etkin ve verimli bir biçimde yönetimine de odaklanılmıştır. Bu kapsamda etkinlik, etkililik, kalite, maliyetler, çalışan memnuniyeti, iş sağlığı ve güvenliği, müşteri odaklılık, sürekli iyileştirme, çevresel duyarlılık ve yenilik gibi farklı boyutlar da işletmelerde toplam verimlilik başarımının temel belirleyicileri arasında değerlendirilmeye başlanmıştır.
Verimlilik yönetimi ise en sade haliyle, işletmelerin tüm süreçlerinde bu boyutlara ilişkin hedeflere ulaşılması için yürütülen planlama, uygulama, kontrol ve önlem alma faaliyetlerinden oluşur. Amacı mevcut olanakların ve kaynakların en iyi bir şekilde kullanılmasıyla nitel ve nicel olarak planlanan çıktı sonuçlarına ulaşılmasının sağlanması olan verimlilik yönetiminin aşamaları, diğer tüm yönetsel süreçler için de kullanılan Planlama – Uygulama – Kontrol – Önlem (PUKÖ) döngüsü ile aşağıdaki şekildeki gibi gösterilebilir.
Şekil 1. Verimlilik Yönetimi Döngüsü
Kontrol işlevinin ön planda olduğu sonuç odaklı bir yönetim anlayışından, günümüzde işletmenin sürekli gelişmesine yönelik kurumsal stratejilerin tüm işletme birimlerine yaygınlaştırıldığı bir kurumsal performans yönetimi anlayışına geçilmiştir. Kurumsal verimlilik yönetimi olarak da nitelendirebileceğimiz bu yaklaşım; “işletmenin stratejik amaçlarına bağlı olarak çok yönlü performans boyutlarına ilişkin hedeflerin ve performans kriterlerinin belirlenmesi, bu hedeflere ulaşmak için gerekli süreçlerinin tanımlanması, uygulamaların yapılması ve ulaşılan sonuçların ölçüm ve değerlendirmesi ile ulaşılan hedeflerin kurumsal stratejilerle karşılaştırılmasını içeren bir döngü içindeki entegre yönetim uygulaması” olarak tanımlanabilir. İşletme organizasyonunun bütününde stratejik amaçlarla faaliyetlerin uyumlandırılmasını ve işletmenin fonksiyonel birimlerinin aynı hedeflere yönelik olarak birbirlerini destekler nitelikte çalışmasını sağlamak, kurumsal performans yönetimi anlayışının esasını oluşturmaktadır (Peşkircioğlu, vd. 2013).
İşletmelerin yönetim anlayışlarında, yaklaşımlarında ve ilgili sistemlerde, süreçlerde ve uygulamalarda kimi zaman köklü değişimleri gerektiren verimlilik yönetiminin etkili ve sürdürülebilir olması, kurumsal düzeyde dinamik bir değişim sürecin yönetimini gerektirir. Bu değişim işletmede işgücü nitelik ve yapısından tutum ve değerlere, eğitim ve nitelik geliştirmeden çalışanların motivasyonuna, teknoloji ve teçhizattan örgütsel süreçlere, ürünler ve pazarlardan müşterilerle ilişkilerin yönetimine kadar geniş bir alana yayılır. Bu anlamda tüm bu kurumsal unsurlardaki değişimin niteliğinin, hızının, kapsamının ve ölçeğinin planlanması ve koordine edilmesi önemlidir. Esasen bu değişim süreci, işletmelerde verimlilik artışına olduğu kadar toplam performans artışını sağlayacak bir sıçramaya ve değişime de yardımcı olarak kurumsal düzeyde olumlu bir tutumun ve kültürün oluşumuna da katkı sağlar.
Tüm bu nedenlerden dolayı işletmelerde verimlilik artırmanın bir sistem yaklaşımı ile ele alınması gerekli olup, bunu verimlilik yönetim sistemi olarak adlandırabiliriz. Verimlilik yönetim sistemi için kurumsal düzeyde geliştirilecek bir verimlilik artırma stratejisine ihtiyaç vardır. Bu strateji;
• İşletmenin iç ve dış çevresi ile olan ilişkilerine bağlı olarak verimlilik yönetim sisteminin bileşenlerini tanımlar.
• Tüm iş süreçlerinin alışılagelmiş düşünce biçiminin sınırlamalarından kurtularak yenilikçi bir bakış açısıyla gözden geçirilmesini, üzerinde düşünülmesini ve bunun sonucunda nelerin değişmesi gerektiğine karar verilmesini gerektirir.
• Yapılması gerekenlerin tanımlandığı kurumsal amaç ve hedefleri, bu amaç ve hedeflere ulaşma yol ve yöntemlerini ve sonuçların (başarıların) nasıl takip edilerek izleneceğini ortaya koyar.
“Bir kuruluşun verimliliğini artırma yönündeki her girişim, yeterli kültürel desteğe sahip olmadığı sürece yok olup gidecektir.” (Weaver, 1997)
Verimlilik stratejisi, işletmede uzun dönemli verimlilik artırma amaçlarını gerçekleştirmek için hedefleri, prosedürleri ve temel politika ve planları belirleyen bir karar alma modeli olarak da hizmet görür. Böyle bir stratejik model en azından;
-Verimlilik artırma kavramının, açık ve kolay anlaşılır bir tanımını,
-Verimlilik artışının kurumsal açıdan neden gerekli olduğunu,
-İşletmenin mevcut durumunu ve bu durumun nedenlerini,
-Somut ve ölçülebilir amaç ve hedefleri,
ortaya koymalı ve ayrıca;
-Geliştirilecek verimlilik artırma politika ve planlarına ışık tutmalı,
-Yenilikçiliği ve yaratıcılığı desteklemeli,
-Personelin verimlilik artırma program ve projelerine katılımını ve sorumluluk almasını sağlamalı,
-Çalışanların yeni beceriler geliştirebilmesine ve bu becerileri kullanmasına olanak tanımalı,
-Sürdürülebilir olmalı ve uzun dönemli verimlilik artırma programlarını başlatmalıdır.
Bir işletmede verimlilik stratejisinin geliştirilmesi ve bu stratejinin verimlilik yönetimi sistemi olarak hayata geçirilmesi sürecinde göz önünde bulundurulması gereken bazı önemli hususlar aşağıda özetlenmiştir:
Bir işletmenin verimlilik düzeyi yönetim etkililiğinin en temel göstergesidir. Bu nedenle verimlilik artırma programları; işletmenin uzun dönemli ve gelecek odaklı yönetim yeteneklerini geliştirerek yüksek ve sürdürülebilir performans hedeflerine ulaşılmasını sağlayacak bir yönetim anlayışının gelişmesi için dinamik ve esnek bir kurumsal yapılanma gerektirir. Bu yapılanma kimi zaman bir “organizasyonel yenilenme” şeklinde de olabilir.
Yeniden yapılanma yeni yaklaşımların ve anlayışların gözle görülür hale gelmesini sağlar. Yeni değer ve önceliklere dönük yeni çalışma yöntemlerinin ve yapısal koşulların tasarlanması, davranış değişimini ve yeni ilkelerin içselleştirilmesini de kolaylaştırır.
Böyle bir organizasyonel yenilenme, strateji, süreçler veya yapıdaki değişimlerin ötesinde olup, bireysel yaratıcılık, sorumluluk ve katılımcılığın kalıcı biçimde harekete geçirilmesini sağlayarak işletmenin iç ve dış ilişkilerinde uzun süreli bir değişimin başlaması demektir.
Bu değişim sürecinde çalışanlar yeni ve farklı kavramlarla, farklı çalışma usul ve yöntemleriyle, yeni projelerle ve yeni taleplerle karşı karşıya kalabilirler. Beklenen değişimin gerçekleşebilir hale gelmesi için çalışanların bu yeni duruma hazırlanmaları gerekir. Bu amaçla verilecek eğitimlerde öğrenilenlerin öncelikle davranışlarda bir değişim yaratması beklenmelidir.
Verimlilik artışının temel ilkesi “aynı girdi ile daha çok ve daha kaliteli ürünler üretmek veya aynı miktar ve kalitedeki ürünü daha az girdi ile üretmek” olup bu ilkenin her düzeyde, tüm çalışanlarca öğrenilmesi, benimsenmesi ve işlerinde uygulanması gerekir.
Verimlilik yönetim sisteminin başarısı yol gösterici, yönlendirici katılımcılığı güçlendirici, değişime, büyümeye, yeniliğe ve iyileşmeye yönelik olarak fırsatları yaratan bir liderlik anlayışın işletmede yerleşmesine bağlıdır.
Her çalışan, uygun ve yeterli sorumluluk ve yetki verildiği zaman verimlilik artırma programlarında kendisinin de gurur duyacağı projeleri ve işleri başarabilir. Bunun için ödüllendirme iyi bir araç olup yönetim etkili teşvik sistemlerini planlamalı ve uygulamalıdır (Pascale, vd. 1997)
Üretim sisteminin tüm bileşenlerinin; örneğin iletişim, haberleşme, ulaşım; bilgi, malzeme, yarı mamul, mamul aktarımı ve depolama sistemleri ile makine ekipmanın, donanımın, yazılımın vb. en uygun süreç koşullarında ve etkin biçimde kullanımı sağlanmalı; stok kontrolü ve üretim planlaması yapılmalı ve tüm bunlar için Endüstri Mühendisliği tekniklerinden yararlanılmalıdır.
İşletmelerde düşük verimliliğin en önemli nedenlerinden biri de plansız faaliyetler ve gereksiz bekleme zamanlarıdır. Bu konuda KOBİ’ler düzeyinde yapılmış olan bir araştırmada doğrudan üretime katkısı olan zamanların, diğer bir ifade ile “İmalat Zamanları”nın oranı % 76, geri kalan % 24’lük bölümün ise katma değer yaratmayan faaliyet ve beklemelerle geçtiği belirlenmiştir. Aynı araştırma bu %24’lük katma değer yaratmayan faaliyet ve bekleme sürelerinin en az yarısının iyi işletmecilik uygulamaları ve verimliliği artırıcı teknik ve yaklaşımların planlı ve sistematik bir şekilde kullanımı ile geri kazanılarak verimliliğin artırılabileceğini ortaya koymaktadır (Çapcı, 2005).
İşyeri ortamının fiziksel ve psikolojik koşullarının, çalışanların verimliliği ve dolayısı ile de kurumsal performans üzerinde doğrudan etkisi olduğu yapılan çeşitli araştırmalarla ortaya konmuştur. Bu nedenle iş sağlığı ve güvenliği başta olmak üzere, işyerinin ergonomik koşullarının iyileştirilmesi, işin ve işyerinin insana uyumlandırılması işletmelerin verimlilik artırma programlarında özel bir öneme sahiptir (HESAPRO, 2013).
Yüksek verimliliğin önemli bir diğer kaynağı teknolojik yeniliktir. Otomasyon ve bilgi teknolojilerine yapılan yatırımlar son 30 yılda çok büyük verimlilik artışlarını da beraberinde getirmiştir.
İşletmelerde verimlilik içsel (kontrol edilebilen) ve dışsal (kontrol edilemeyen) çok sayıda faktörden etkilenmektedir. Yukarıda bazı örnekleri verilmiş olan ve kontrol edebilen içsel faktörlerle ilişkili olan uygulamalarda işletmeler ne kadar başarılı olurlarsa hükümet politikaları, makroekonomik kararlar, altyapı, doğal kaynaklar, yapısal düzenlemeler vb. kontrol edilemeyen dışsal faktörlerin verimlilik düzeyi üzerindeki olası negatif etkileri karşısında da o derecede dayanıklı olurlar (Prokopenko, 2011).
İşletmelerin verimlilik arttırma çabalarında başarılı olabilmeleri için her şeyden önce bünyelerinde verimlilik değişimlerini izleyebilecek ve bunları dönemsel olarak kendi içlerinde, bulundukları sektörde benzer diğer işletmelerle ve dünya standartları ile karşılaştırabilecek yeterlilikte olmaları gerekmektedir. Çünkü ölçümü yapılmayan bir olgu tanınamaz, tanımlanamaz, kontrol edilemez ve yönetilemez.
Kaynakça:
• Prokopenko, J. Verimlilik Yönetimi: Uygulamalı El kitabı (ILO Yayınları). Çeviri. MPM Yayın No:476 (7. Basım), Ankara, 2011.
• Porter, M. The Competitive Advantage of Nations. The MacMillan Press Ltd., 1991.
• Akal Z.. İşletmelerde Performans Ölçümü ve Denetimi. MPM Yayın No:473 (7. Basım), Ankara, 2011.
• Peşkircioğlu, N., Frolet, İ., Çil., F. “Kurumsal Performansı Artırmanın Bir Yolu Olarak İş Sağlığı ve Güvenliği”, IV. Ulusal Verimlilik Kongresi, Ankara, 10-12 Aralık 2013.
• Weaver, C. N. Toplam kalite Yönetiminin Dört Aşaması. Sistem Yayıncılık. İstanbul,1997).
• Pascale, R., Mılleman, M., Gıoja, L. “Changing the Way We Change”, Harward Business Review, November-December, 1997.
• Çapçı, S. A. “KOBİ’lerde Çalışma Süreleri Verimli Kullanılıyor mu”? II. KOBİ’ler ve Verimlilik Kongresi”, İstanbul, 2 – 3 Aralık 2005.
•HESAPRO Projesi, Arka Plan Araştırması Raporu. (http://www.hesapro.org/files/Background_Research_tr.pdf), 2013.
