Blog / Ürün Yönetimi-2: Ürün Yönetiminde Karar Mekanizması
Ürün Yönetimi-2: Ürün Yönetiminde Karar Mekanizması
Dr. N. Nilgün FEŞEL (ODTÜ Endüstri Müh. Böl. Doktora Sonrası Arş. Prog.)
Bundan önceki makalemizde belirtmiş olduğumuz gibi, ürün yönetimi 1930’lu yıllardan bu yana akademisyenlerin ve yönetici/karar vericilerin ilgi odağı olmuş, günümüzün zorlayıcı rekabet koşulları ve hızlı teknolojik gelişmeler nedeniyle önemi daha da artmıştır. Ürün yönetimi doğası gereği çoklu hiyerarşik karar verme seviyeleri içeren yönetim organizasyonları gerektirmektedir. Bu yönetim seviyeleri genel olarak stratejik, taktik ve operasyonel olarak adlandırılmaktadır. Bu yazımızda, Feşel (2013) çalışmasında önerilmiş olan ürün yönetimi karar mekanizması özetle yer almaktadır. Bu çalışma, geniş bir literatür araştırması ve firmaların ürün yönetiminde söz sahibi olan uzman yöneticilerin deneyimleri birleştirilerek oluşturulmuştur. Burada, bu çalışma baz alınarak, ürün yönetimi karar mekanizması özet bir akış diagramı ile sunulmaktadır.
1. Yaklaşım
Ürün yönetimi problemi, hangi etkinlikler ve kararları içerdiği, çevresel faktörlerin neler olduğu, zorlukların ya da kritik başarı faktörlerinin neler olduğu gibi pek çok bileşenin yer aldığı, sınırları çok geniş olan bir problemdir. Ürün yönetimindeki karar mekanizmasının nasıl işlediğini kavramak bu bileşenlerin ve birbirleri ile olan etkileşimlerinin derinliğine anlaşılması ile olasıdır. Bu nedenle ürün yönetimi probleminin temel karakteristik özeliklerini anlayabilmek için ekonomi, strateji, yöneylem araştırması, operasyon yönetimi gibi farklı alanlarda, diğer bir deyişle, çoklu disiplinleri göz önüne almayı gerektiren kapsamlı bir çalışmayı zorunlu kılmaktadır. Şüphesiz karar mekanizmasının işleyişini kavramak için gerçek hayatta bu kararları alan yöneticiler/karar vericiler ile bu sürecin işleyişini gözlemlemek ve anlamak ayrı bir önem ve değere sahiptir. Feşel (2013) çalışmasında, bu problemi içinde yaşayarak deneyimler biriktirmiş olan ürün yönetimi uzmanlarının bu birikimlerini, literatürden edinilen bilgiler ile bütünleştirerek ürün yönetimi karar mekanizmasının işleyişini bir akış diagramı ile tarif etmektedir. Bu akış diagramı ile gösterilen kavramsal model kısaca akış modeli modeli olarak adlandırılmıştır.
2. Akış Modeli
Ürün yönetimi ile ilgili literatüre bakıldığında, çalışmaların ağırlıklı olarak yeni ürün geliştirilmesi üzerine yoğunlaştığı gözlemlenmektedir. Oysa, bu aşama ürünün, sadece fikir aşamasından pazara sunumu arasındaki aşamalarını kapsamaktadır. Diğer yandan pek çok çalışmanın da ürünün pazara sunumundan sonraki pazardaki hayat döngüsü ile ilgili olduğunu söylenebilir. Bir önceki yazımızda değinildiği gibi, ürün yönetimi, ürünün gelişiminden başlayan ve pazardaki hayatını da içine alan, kısacası tüm hayat döngüsünü kapsayan bir yönetim yaklaşımıdır. Bu bakış açısı kısaca bütünsel yaklaşım olarak adlandırılır ve firmanın ürettiği her ürün için fikir gelişimi aşamasından, pazara sunumu, ve pazardaki hayat döngüsünü tamamlayarak pazardan çekilmesine kadar olan tüm safhaları kapsamaktadır. Kısaca belirtmek gerekirse, ürün yönetimi karar mekanizmasının kavramsal modelleme çalışmasında yukarıda sözünü ettiğimiz bütünsel yaklaşım esas alınmıştır (Feşel, 2013).
Literatürde, karmaşıklık ve belirsizlik içeren ürün geliştirme, ve daha genel olarak ürün yönetimi süreçlerinin çoklu karar verme düzeylerine ayrıştırıldığını görmekteyiz (Ansoff, 1972; Bean and Radford, 2000; Kavadias ve Chao, 2008; Haines, 2009). Bu düzeyler genel olarak stratejik, taktik, ve operasyonel olarak adlandırılmaktadır. Her düzeydeki ürün yönetimi ve ögeleri birbirinden farklı fakat birbiri ile etkileşim halindedir. Şekil 1, kabaca ürün yönetimi karar mekanizmasındaki temel yapıyı ve işleyişi göstermektedir.
Şekil 1: Ürün Yönetimi Karar Mekanizması Temel İşleyiş Yapısı
Genel olarak, karar alma sıklığı, hedefler, amaçlar, karar değişkenleri, karar vericiler her düzeyde farklıdır. Bir düzeyde alınan kararlar, diğer düzeyler haberdar edilerek bir geribesleme mekanizması oluşturur. Her düzeydeki belirsizlik derecesi birbirinden farklıdır. Şekil 1’de gösterimi yapılmış olan ögelere kısaca değinilmesinde fayda vardır. Stratejik düzeydeki temel etkinlik stratejik ürün planlamasıdır. Karar verici firmanın üst yönetimidir. Öne çıkan en temel karar, önceden belirlenen bir planlama periyodu için, firmanın mali performansını (kâr veya satış gelirleri) ençoklayan stratejik ürün seçimi veya ürün portföyü şekillendirmesi olarak tanımlanabilir. Taktik düzeyde en önemli etkinlik, yeni ürünlerin ve/veya varolan ürünlerin geliştirilmesi ve bunlarla ilgili projelerin yönetimidir. Bu düzeyde öne çıkan temel karar, üst yönetim tarafından belirlenen kaynaklar kısıtı altında projelerin seçilmesidir. Operasyonel düzeyde ise seçilmiş ve daha üst düzeyler yönetimleri tarafından onaylanmış projelerin en hızlı ve kaliteli biçimde uygulaması yapılmaktadır. Bu düzeydeki en önemli etkinlik, her ürün için pazarda var olduğu tahmin edilen talebin karşılanması için üretim planlamaları yapmaktır. Not olarak belirtilmelidir ki, Şekil 1’de yer alan bütünleşik üretim planlaması (Aggregate Production Planning-APP), üretim planlaması karar mekanizması içinde bir üst düzey planı olarak kabul edilir (Nahmias, 2001). Ancak, daha geniş ve daha üst planlamada yönetimsel karar problemi olarak gördüğümüz ürün yönetimi karar mekanizması içinde, APP’nin operasyonel düzeyde karar problemi olarak yer alabileceği kabul edilmiştir. Operasyonel düzeyde en temel karar, kaynak kısıtları gözetilerek pazardaki talebi karşılayan ürün miktarlarının saptanmasıdır. İşletim varsayımları, ürün yönetim sisteminin içinde işlediği çevresel koşullara yönelik genel varsayımlar ile firmaya özgü varsayımlar olarak ele alınabilir. Çevresel koşulların getirdiği belirsizliğin en etkin olduğu düzey stratejik düzeydir. Bu düzeyde alınan kararların, diğer düzeylerdeki belirsizliği azaltıcı etkileri vardır. İşletim sonuçları, yukarıdan aşağıya zorunlu kılınan kısıtlar altında aşağıdan yukarıya doğru işleyen düzenleme ve günlük uygulama kararlarını içermektedir. Böylelikle, daha yukarıdaki yönetim düzeyleri için bir geribesleme mekanizması kurulmuş olmaktadır. Örgütsel açıdan bakıldığında yukarıdan aşağı olan bağlantılar ve aşağıdan yukarı işleyen düzenlemeler, etkileşim ve koordinasyonun, ürün yönetimi gibi karmaşık ve dinamik yönetim sistemlerinde önemli rol oynadıkları saptanmıştır (Sting ve Loch, 2009).
Özetle belirtmek gerekirse, ürün yönetimi karar mekanizması çoklu yönetim düzeylerine ayrıştırılmıştır, ve problem çözme deneyimleri de bu düzeyler arasında paylaştırılmıştır. Feşel (2013) çalışmasında, “hangi karar verme probleminde, hangi yönetim düzeyi, ne gibi kararlar almaktadır?” sorusunu göz önüne alarak, ürün yönetimi karar mekanizması detaylandırılmıştır. Şekil 2, oluşturulan ürün yönetimi karar mekanizmasının firma düzeyindeki çerçevesini göstermektedir. Şekil 3 ise, firma düzeyindeki bu mekanizmanın alt katmanlarını göstermektedir. Burada akış modelinin sadece ilk iki katmanı verilmekle yetinilmiştir. İlgilenen okuyucular için bu çalışma kaynakçada gösterilmiştir.
Şekil 2: Ürün Yönetimi Karar Mekanizmasının Firma Düzeyindeki Ana Çerçevesi
Şekil 3: Ürün Yönetimi Karar Mekanizması İlk Katmanları
KAYNAKÇA
Ansoff, H.I.,(ed.) (1972), Business Strategy, Penguin Modern Management Readings, Penguin Books.
Bean, R. and R. Radford (2000), Powerful Products–Strategic Management of Successful New Product Development, AMACOM American Management Association.
Feşel, N. N. (2013), Product Mix Determination under Uncertainty within a Framework Proposed for Effective Product Management, Ph. D. Dissertation, Middle East Technical University.
Haines, S. (2009), The Product Manager’s Desk Reference, McGraw-Hill.
Kavadias, S., R.O. Chao (2008), Resource Allocation and New Product Development Portfolio Management, Appear in: Loch, C.H., and Kavadias S. (eds.), Handbook of New Product Development Research, Oxford: Elsevier/Butterworth.
Nahmias, S., Production and Operations Analysis (2001) 4th Edition,McGraw-Hill Irwin.
Sting, F. and C. Loch (2009), How Top-Down and Bottom-Up Strategy Processes are Combined in Manufacturing Organizations, Working paper in INSEAD, 1-35.
